Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

1. Это будет противоречить духу «критической цепи», согласно которому в проекте она может быть только одна. Даже если на начальном этапе после применения МКП получается несколько критических путей, для применения данного метода нужно выбрать лишь один. В каждый момент времени в проекте, управляемом по МКЦ, должна быть только одна работа, лежащая на критической цепи, т. е. одна критическая работа, которой следует уделять максимальное внимание и на которой концентрировать главные ресурсы.

2. Эффект диверсификации риска срыва сроков выполнения критической цепи, выраженный в сокращении срока выполнения всего проекта, зависит от числа работ в этой цепи – чем больше, тем сильнее он проявляется. Поэтому, вставив в середину критической цепи еще один буфер после работы В, мы будем вынуждены увеличить продолжительность критической цепи.

3. К определению размера буфера нужно подходить гибко. В данной ситуации следует сократить размер питающего буфера до 1 дня.

В результате общий алгоритм формирования расписания по МКЦ выглядит следующим образом:

1. Оценить продолжительности работ по 50 %-ной вероятности их исполнения к указанному сроку.

2. Построить сетевую модель проекта и применить МКП.

3. Выбрать только одну критическую цепь из всех критических путей.

4. Определить размеры проектного и питающих буферов и добавить их там, где нужно.

МКЦ в проектах с ограниченными ресурсами

Как уже было отмечено выше, Голдратт (как и многие другие исследователи) считает, что одно из самых слабых звеньев управления расписанием проекта – это невозможность учета возобновляемых ресурсов при применении МКП/PERT. Поэтому МКЦ был изначально направлен на управление расписанием в условиях ограниченных ресурсов. Его несомненным достоинством является преемственность по отношению к МКП/ PERT, определения которого лишь слегка модифицируются.

Ключевое понятие МКЦ – критическая цепь.

Учитывая пример, приведенный выше, можно уточнить, что длина цепи для выбора критической цепи рассчитывается до добавления буферов, но после выравнивания ресурсов. Под зависимыми работами понимаются работы, связанные отношением предшествования или ресурсными ограничениями.

Рассмотрим пример, где работы проекта выполняются определенными специалистами (например, программистами), количество которых для реализации той или иной работы указано после скобок через запятую (рис. 10.46). Предположим также, что всего в проекте параллельно могут работать 2 человека. Это означает, что работы A и D не могут выполняться одновременно.

Общий алгоритм формирования расписания проекта по МКЦ выглядит так:

1. Определение продолжительностей работ с 50 %-ной вероятностью завершения к установленному сроку.

2. Построение сетевой модели проекта, выравнивание ресурсов и построение расписания «как можно позже».

3. Определение критической цепи.

4. Определение размера буферов и их расстановка.

5. Улучшение расписания проекта с расставленными буферами.

Рис. 10.46. Проект с ограниченными ресурсами

Как и прежде, определяем 50 %-ную продолжительность работ, для этого разделим «нормальную» продолжительность пополам. Выравнивание ресурсов производим в обратном порядке, начиная с последней работы и заканчивая первой. Это позволит нам сразу получить расписание «как можно позже». В данном примере ресурсный конфликт возникает только в самом начале проекта и может разрешиться двумя способами: задержкой работы А или работы D.

Таблица 10.5

Диаграмма Гантта с уровнем загрузки ресурсов

Теперь определим критическую цепь. Самой длинной последовательностью взаимосвязанных работ будет последовательность A-D-E-C (длина совпадает с полученной продолжительностью проекта). Работы A и D связаны ресурсами – эти работы не могут выполняться одновременно, так как доступно всего 2 ресурса. В начале главы мы отмечали, что подобные работы можно соединить отношением предшествования, которое будет отражать ресурсную связь и выбор проектного менеджера относительно порядка выполнения этих работ.

Теперь определим размер буферов. Проектный буфер будет складываться из половинок продолжительностей работ А, D, E и С, которые составляют критическую цепь. Питающий буфер следует поставить после работы В, и его величина равна 1 дню (работа А при этом не учитывается).

Рис. 10.47. Применение МКЦ к проекту с ограниченными ресурсами

Контроль выполнения проекта по МКЦ

После начала выполнения проекта возникает задача контроля исполнения его расписания. Ситуация здесь отличается от управления проектом по МКП, в котором любые отклонения от плана, особенно по критическим работам, автоматически нуждаются в корректировке и потенциально грозят срывом сроков выполнения всего проекта. Составленное по МКЦ расписание имеет внутри себя буферы, которые потенциально можно потратить при столкновении с трудностями. Основные решения менеджер проекта принимает на основе управления буферами (buffer management).

Рис. 10.48. Диаграмма управления буфером

Процедура управления буферами представлена на рис. 10.48. Каждый буфер защищает некоторую цепь работ от срыва сроков, проектный буфер – критическую цепь, питающий буфер – некритическую цепь. Построим график, на оси «х» которого отложим прогресс исполнения работ защищаемой цепи в процентах, а на оси «y» – долю использованного буфера. Другими словами, если размер буфера составляет 10 дней, а некоторая работа заняла сверх плана 1 день, то буфер будет использован на 10 %. В результате выполнения работ мы получим возрастающий график зависимости использования буфера от выполненных работ.

Квадрат на рис. 10.48 разбит на три зоны: «действовать», «планировать» и «ничего не предпринимать». Если по мере выполнения работ защищаемой цепи график попадает в зону «планировать», то это означает, что есть вероятность того, что буфера не хватит и необходимо предусмотреть определенные действия, которые в случае негативного развития событий помогут ускорить выполнение работ. Если график попадает в зону «действовать», то это означает, что буфера не хватит почти наверняка, поэтому необходимо уже сейчас искать ресурсы для ускорения выполнения оставшихся работ.