Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Представим теперь, что проект состоит из одного пути (рис. 10.43). В этой ситуации задержка выполнения любой работы приводит к задержке выполнения всего проекта, но досрочное выполнение любой работы: а) менее вероятно, чем задержка из-за студенческого синдрома, закона Паркинсона и многозадачности; б) с большой вероятностью не приведет к досрочному исполнению проекта из-за неготовности исполнителей последующих работ.

Рис. 10.43. Проект из одного пути

Другими словами, естественная вариабельность продолжительностей работ влияет в основном отрицательно на продолжительность всего проекта. Оценим теперь продолжительность работ по 50 %-ной вероятности, разделив их длительность пополам. Резервы, которые были заложены в каждой работе, соберем вместе и поместим в дополнительную работу в конце всего проекта, которую назовем проектным буфером. В результате плановая продолжительность проекта не изменится (26 дней). Однако такой перегруппировкой резервов мы можем решить многие наши проблемы.

Начнем с закона Паркинсона. Теперь у исполнителей по плану времени впритык на выполнение работы, поэтому выполнять ее нужно сразу и в полную силу. Есть довольно высокая вероятность того (почти 50 %), что исполнитель опоздает с выполнением работы. Это означает, что у всех участников проекта не может быть жесткого расписания выполнения работ. Они должны быть готовы к смене сроков, а также начать выполнять свою работу раньше запланированного срока, если исполнитель предыдущей работы выполнил ее досрочно (вероятность невелика). В результате выполнение всего проекта похоже на спортивное соревнование – эстафету: как только заканчивают выполняться предшествующие работы, сразу начинаются последующие. Все это позволяет участникам проекта почувствовать значимость собственной работы и собственных усилий для выполнения в срок всего проекта, что является мощным стимулом работать быстрее.

Студенческий синдром также оказывается решенной проблемой. С самого начала выполнения работы исполнитель знает, что у него очень мало времени, что его уже ждут другие работники, готовые подхватить эстафетную палочку. Конечно, в таких условиях нельзя допустить, чтобы у этого исполнителя одновременно было несколько подобных работ. Поэтому Голдратт пишет, что команда проекта должна заниматься только одним проектом, тогда удастся избежать чрезмерных нагрузок. Несмотря на это, такой способ управления проектом сильно изматывает его участников, заставляя их работать все время в полную силу.

Помимо чисто психологических эффектов подобный способ организации работ по проекту имеет еще одно важно преимущество, которое заключается в том, что на самом деле размер проектного буфера должен быть меньше суммы половин продолжительностей работ пути, так как, согласно теории вероятности, происходит диверсификация риска срыва срока проекта. Допустим, задержалось выполнение работы А. Вероятность того, что все другие работы проекта также задержатся, крайне мала (если продолжительности работ – независимые случайные величины). Этот эффект тем сильнее, чем больше работ в пути. Иными словами, получается, что гораздо выгоднее предусмотреть один общий резерв на все работы пути, чем выделить резерв каждой работе.

Строго говоря, если продолжительности работ – независимые случайные величины, то продолжительность буфера – это корень квадратный из квадратов продолжительностей работ. В примере: . Однако независимыми эти величины можно считать далеко не всегда, поэтому буфер должен быть увеличен. В данном случае можно считать, что размер буфера должен быть от 8 до 13 дней. В настоящее время ведутся исследования по определению оптимального размера буфера.

МКЦ в проектах без ограничений на ресурсы

Рассмотрим теперь проект с более сложной сетевой моделью (рис. 10.44) и применим к нему МКП. В результате получим критический путь А-В-С и продолжительность всего проекта 26 дней.

Рис. 10.44. Проект для применения МКЦ

В отсутствие ограничений на ресурсы критическая цепь совпадает с критическим путем и становится самым длинным путем в сети. На следующем шаге делим пополам продолжительности всех работ и формируем проектный буфер (PB). Далее рассмотрим некритический путь D-E. Он сливается с критическим на работе С. Для нас важно, чтобы работы D и E вместе выполнились в срок (к окончанию работы B), поэтому после работы E мы вставим питающий буфер, который будет защищать начало работы С от задержки из-за задержек выполнения работ D и E. Как и в случае с проектным, питающий буфер определяется суммой половин продолжительностей работ D и E (рис. 10.45).

При проектировании расписания по МКЦ работы должны выполняться как можно позже, а для защиты сроков путей есть буферы. Известная русская поговорка о необходимости готовить сани летом здесь отрицается, потому что летом нет стимула работать быстро и эффективно, такой работник не будет чувствовать значимость результатов своей работы, скорости и профессионализма ее исполнения для общего дела.

Рис. 10.45. Питающий и проектный буферы

Возвращаясь к примеру, интересно отметить, что работа D должна начаться раньше работы А, несмотря на то что критической цепью является по-прежнему путь A-B-C. В этом случае получается, что продолжительность проекта с учетом буферов возрастает до 34 дней. Самый длинный путь – это D-E-FB-C-PB, и он не совпадает с критической цепью. Причем устранить такое положение вещей мы не можем – даже если выбрать критической цепью путь D-E-C, то питающий буфер следует поместить между работами D и С, а это опять приведет к тому, что критическая цепь не будет самым длинным путем проекта.

Столь странный эффект возник из-за двух параллельно идущих путей A-B и D-E приблизительно одной длины. Еще по методу PERT мы знаем, что параллельные пути – главный источник проблем в управлении расписанием проекта. В подобной ситуации напрашивается другое решение – вставить два питающих буфера после работ B и E и сократить проектный буфер. Однако так делать не стоит по следующим причинам: