Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

В приведенных выше примерах мы разрешали ресурсные конфликты, задерживая выполнение некоторых работ проекта. В качестве эвристического правила можно использовать следующее – если в некоторый день выполнения проекта возникает ресурсный конфликт и необходимо задержать выполнение некоторой работы, то сначала задерживаем выполнение работы с максимальным полным резервом. Другими словами, сначала обеспечиваем ресурсами критические работы проекта, а затем все остальные. Нельзя сказать, что, действуя по такому правилу, вы всегда будете получать хорошие решения, но среди возможных правил приоритета оно одно из лучших.

К сожалению, современные системы автоматизации осуществляют выравнивание ресурсов проекта по закрытым и крайне неэффективным алгоритмам (в чем можно убедиться, просчитав любой из приведенных выше примеров). Поэтому менеджеру проекта остается рассчитывать только на себя, тратя большое количество времени на подбор выравнивающих задержек. Чем больше будет рассмотрено различных вариантов, тем лучше получится окончательный план.

Метод критической цепи (МКЦ)

Метод критической цепи является результатом применения теории ограничений (Theory of Constraints – TOC) к управлению проектами. Теория ограничений разработана израильским физиком Элияху Голдраттом в 1980-х годах (Голдратт, Кокс, 2009). Ее суть кратко можно описать следующим образом – прочность всей металлической цепи определяется прочностью ее самого слабого звена. Поэтому не стоит тратить время и ресурсы на совершенствование «крепких» звеньев, а нужно: а) найти самое слабое звено, и б) направить все усилия на его укрепление. Такой подход обеспечит самый эффективный путь к достижению поставленных целей.

Применение теории ограничений к управлению проектом

В управлении проектами существует одна очень крупная проблема – значительная часть проектов выполняется с существенным превышением установленных сроков, что негативно сказывается на успешности этих проектов. Как уже подчеркивалось выше, быстрое выполнение проектов чрезвычайно важно и напрямую связано с прибылью, поэтому компании, способные в сжатые сроки реализовывать свои проекты, обладают серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, которые регулярно срывают сроки. Именно поэтому Голдратт выбрал основной целью выполнение проекта за минимально возможный срок.

Действуя согласно ТОС, определим проблемные зоны управления проектами по МКП/PERT, которые напрямую влияют на скорость выполнения проекта. Результатом подобного анализа стал следующий список проблем.

1. Выполнение работы растягивается таким образом, чтобы занять все доступное время (так называемый закон Паркинсона).

2. Люди работают в полную силу только перед сроком сдачи работы (студенческий синдром).

3. Если что-то в проекте может пойти не так, то пойдет не так (закон Мерфи).

4. Многозадачность – одновременное выполнение нескольких работ одним исполнителем неэффективно и приводит к задержке последующих работ.

Часто бывает, что в результате выполнения работы возникает непредвиденная ситуация, которая может затянуть сроки, даже если работать в полную силу с самого начала. Это заставляет исполнителей работ закладывать временной резерв, который позволит им с 90 %-ной вероятностью завершить работу в установленные сроки. Вместе с психологической составляющей это приводит к задержке выполнения работ сверх разумных пределов – сначала исполнители не торопятся, пока работа идет нормально, а потом начинает действовать закон Мерфи – и торопиться становится поздно.

Еще одна причина, по которой растягивается время выполнения работ, – есть расписание, значит, известно, когда должна начинаться та или иная работа. Если вы закончите свою работу раньше срока, то это, скорее всего, не приведет к сокращению продолжительности всего проекта, так как следующие исполнители не будут готовы начать свои работы сразу после завершения вашей. Это серьезно дестимулирует выполнять работы быстрее.

Студенческий синдром также вносит значительную долю риска в срыв расписания работ. Если у исполнителя достаточно времени на выполнение работы в указанные сроки, то притупляется бдительность. Обычно исполнители работ по проекту занимаются одновременно и другими заданиями. Каждому заданию присваивается приоритет. Работа, на которую выделено достаточное время, начинает терять приоритет, уступая более срочным заданиям. Когда и эта работа становится срочной, то растет риск срыва ее сроков из-за закона Мерфи. В результате получается замкнутый круг, разорвать который может только сокращение одновременно выполняемых задач.

Известно, что выполнение одновременно двух задач может быть более эффективным, чем выполнение одной, так как несмотря на то, что вы переключились с одной задачи на другую, мозг, по-видимому, продолжает работать над ней. Однако дальнейшее увеличение числа одновременно выполняемых задач приводит к потере эффективности – понадобится больше времени на переключение, большее количество информации о каждой работе, возникает больше поводов для волнений относительно неисполнения той или иной работы, что приводит к стрессу. Поэтому в идеале нужно стремиться сокращать число одновременно выполняемых заданий исполнителями работ проекта.

Как уже было отмечено выше, оценивая продолжительность работы для применения МКП, исполнители стараются запланировать такую продолжительность работы, которая обеспечила бы вероятность ее выполнения в срок на уровне 90–95 %, что фактически приводит к резервированию времени внутри каждой работы. Голдратт предлагает оценивать продолжительность работы с вероятностью исполнения в срок 50 % (оптимистическая оценка). На рис. 10.42 показаны продолжительности работы, которые соответствуют вероятностям исполнения 50 и 95 %. При этом предполагается, что случайная величина продолжительности работы имеет бета-распределение.

Рис. 10.42. Плотность распределения продолжительности работы

Возникает вопрос: как определить такую продолжительность работы, которая бы соответствовала вероятности 50 %? Голдратт предлагает просто разделить продолжительность работы с вероятностью 90 % пополам. Как правило, это работает, так как степень неопределенности выполнения работы растет с увеличением ее продолжительности, что приводит к расширению диапазона ее вероятных значений. Если есть статистическая информация о выполнении этой работы в прошлом, то, конечно, желательно ее учесть при определении 50 % продолжительности.