Четыре тысячи недель. Тайм-менеджмент для смертных - Оливер Беркман

они есть и у других и что они связаны с вашим.

При прочих равных условиях иметь много времени хорошо, как и много денег. Но даже если у вас будет все время на свете, от него не так уж много пользы, если вы вынуждены проводить его в одиночку. Чтобы тратить это время на всяческие важные вещи – общаться, ходить на свидания, растить детей, открывать бизнес, создавать политические движения, добиваться технологических прорывов, – оно должно быть синхронизировано с деятельностью других людей. По сути, иметь много времени без возможности использовать его совместно с другими не просто бесполезно, но и достаточно неприятно. Вот почему в древности худшим из всех наказаний было изгнание в какое-нибудь отдаленное место, где человек не мог участвовать в жизни племени. Кажется, что Супер-Марио, став полным хозяином своего времени, избрал для себя несколько более мягкую версию той же участи.

Синхронизация и рассинхронизация

Однако по-настоящему тревожно другое. Пусть мы никогда не мечтали об образе жизни, принятом Сальседо, ошибку допускаем ту же: считаем, что время нужно копить, тогда как гораздо продуктивнее им делиться. Это имеет смысл, даже если придется отказаться от части своих полномочий решать, что, как и когда вы делаете со своим временем. Должен признаться: именно из стремления к более полному контролю над своим временем я оставил труд в газете и стал писателем, работающим дома. Именно это стремление лежит в основе многих, безусловно, полезных решений по поводу режима работы, в частности гибкий график для родителей и возможность работать удаленно. Похоже, после изоляции во время пандемии такой режим распространится гораздо шире. Человек с гибким графиком и средними ресурсами счастливее богатого человека, у которого есть все, кроме гибкого графика, объясняет бывший карикатурист, а ныне гуру самопомощи Скотт Адамс, обобщая этику суверенного личного времени. Первый шаг в поисках счастья, полагает Адамс, – постоянно совершенствовать свой график{133}. Наиболее ярким выражением такого мнения служит современный образ жизни цифрового кочевника: человек отказывается от «крысиных бегов» и путешествует по миру со своим ноутбуком, управляя интернет-бизнесом с гватемальского пляжа или с вершины горы в Таиланде, выбирая, что ему больше нравится.

Цифровой кочевник – название неправильное, но сама его ошибочность весьма поучительна. Традиционные кочевники – это не одинокие странники, у которых просто нет ноутбуков. Это люди, принадлежащие к сплоченной группе, и чего-чего, а личной свободы у них меньше, чем у представителей оседлых племен, поскольку их выживание зависит от успешной совместной деятельности. И в моменты откровенности цифровые кочевники признают, что главная проблема их образа жизни – острое одиночество. «В прошлом году я побывал в 17 странах, в этом побываю еще в 10. Я посетил Тадж-Махал, Великую Китайскую стену и гору Мачу-Пикчу всего за три месяца… Но я все время был один», – писал бывший цифровой кочевник Марк Мэнсон. Он рассказывает, как один «кочующий предприниматель расплакался, когда в японском пригороде увидел семьи, катающиеся на велосипедах. Он осознал, что такие простые, обыденные удовольствия для него потеряны навсегда»{134} – и недоступными их сделала именно предполагаемая свобода, то, что теоретически он мог заниматься чем и когда захочется.

Все это не значит, что фриланс или долгосрочные поездки, не говоря уже о трудовой политике, учитывающей интересы семьи, – это плохо. Беда лишь в том, что у подобной организации времени обязательно есть обратная сторона: чем свободнее вы распоряжаетесь личным временем, тем труднее вам синхронизировать свое время с временем других. Образу жизни «цифрового кочевника» не хватает общих ритмов, необходимых для формирования глубоких отношений. Да и для всех прочих свобода выбора времени и места работы затрудняет налаживание производственных связей, а кроме того, снижает вероятность свободного общения с друзьями.

В 2013 году Терри Хартиг, шведский исследователь из Упсалы, вместе с несколькими коллегами изящно доказал наличие связи между синхронизацией и удовлетворенностью жизнью{135}. Ему в голову пришла гениальная идея: сопоставить графики отпусков шведов с количеством антидепрессантов, отпускаемых фармацевтами. Первый из двух главных его выводов напрашивался сам собой: когда шведы берут отпуск, они чувствуют себя счастливее (судя по тому, что в среднем потребность в антидепрессантах у них меньше). Но второй оказался откровением. Как продемонстрировал Хартиг, употребление антидепрессантов зависело от доли населения, которая в данный момент находилась в отпуске. Проще говоря, чем больше шведов отдыхало одновременно, тем счастливее становилась нация в целом. Психологическую пользу приносил не только отдых как таковой, но и факт, что в это же время отдыхают другие. Когда многие были в отпуске одновременно, казалось, что нацию в целом окутывало неосязаемое, сверхъестественное облако покоя.

Однако, если подумать, это совершенно логично и никакой мистики тут нет. Гораздо легче поддерживать отношения с семьей и друзьями, когда они тоже не работают. И если вы знаете, что во время вашего отдыха в офисе никого нет, вас не беспокоят мысли о накапливающихся задачах, о письмах, заполняющих почтовый ящик, или о коварных коллегах, пытающихся украсть вашу должность. Тем не менее в том, насколько широко благотворное влияние синхронизированного отпуска распространилось по всей Швеции, есть нечто пугающее. Хартиг показал, что даже пенсионеры, хотя сами и не работали, чувствовали себя тем счастливее, чем больше работающих людей находилось в отпуске. Этот вывод перекликается с результатами других исследований. Они показали, что люди, находящиеся в состоянии длительного простоя, без работы, в выходные дни ощущают такой же прилив счастья, как работающие люди, отдыхающие после напряженной трудовой недели, хотя у безработных нет никакой трудовой недели{136}. Причина проста: выходные приносят радость еще и потому, что дают возможность проводить время с другими людьми, которые также не работают. Кроме того, у безработных в выходные на время стихает чувство стыда за то, что они не работают, хотя и должны бы.

Хартига не смутил противоречивый подтекст его результатов. Предполагается, заметил исследователь, что людям требуется не столько личный контроль над своим расписанием, сколько то, что можно назвать социальным регулированием времени: больше внешних стимулов использовать свое время определенным образом. Это означает больше готовности подчиняться ритмам сообщества; больше традиций, таких как Шаббат или французские grandes vacances («большие каникулы»), когда летом почти вся работа останавливается на несколько недель. А может быть, даже больше законов, регулирующих рабочее и нерабочее время. Можно вспомнить, например, ограничения на работу магазинов в воскресенье или изменения в европейском законодательстве, запрещающие некоторым работодателям отправлять рабочие электронные письма в нерабочее время.

Несколько лет назад, будучи в командировке в Швеции, я столкнулся с тем же явлением на микроуровне – так называемой фикой: каждый день все работники офиса встают из-за столов и сообща пьют кофе с пирожными. Это похоже на многолюдную кофе-паузу, разве что шведы могут слегка обидеться (а это для нешведа равно сильной обиде), если вы выдвинете предположение, что это всего лишь кофе-пауза. Потому что во время фики происходит нечто неосязаемое, но важное. Обычная офисная иерархия отодвигается в сторону, люди общаются независимо от возраста, должности или статуса в офисе, обсуждая как рабочие, так и не связанные с работой вопросы. Примерно в течение получаса общение главенствует над иерархией и бюрократией. Один старший менеджер сказал мне, что это, безусловно, самый эффективный способ узнать, что на самом деле происходит в компании. А действенна эта процедура только потому, что участники готовы частично пожертвовать правом единолично распоряжаться своим временем. Если вам очень хочется, можете сделать перерыв на кофе и в другое время. Но всех прочих это может удивить.

Другой способ понять, насколько мы выигрываем, подчиняясь общему времени, – понаблюдать, что происходит, когда людям мешают это делать. Историк Клайв Фосс рассказывает о том, как руководство Советского Союза, охваченное желанием превратить нацию в одну невероятно эффективную машину, решило перекроить само время{137}. Советы долгое время вдохновлялись трудами знаменитого специалиста по производительности Фредерика Уинслоу Тейлора. Его теория научного менеджмента была направлена на то, чтобы выжать из американских фабричных рабочих