PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила - Михаил Умаров

4. Творцы и администраторы

Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации. «D» — это «доминантные» типы: менеджеры, организаторы и администраторы. «I» — звезды, творцы, шоумены. «S» — про них обычно говорят «душа компании», это коммуникабельные и эмпатичные люди, ориентированные на гармонию отношений. Наконец, «C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику несколько больше людей.

Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентами, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — работать с информацией. В обычном агентстве сервис очень зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший» мальчик или девочка, считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по «производственным» отделам, даже потеря человека не будет означать потерю всего.

Вообще-то, маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура не типична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, медиаменеджер почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне.

5. ДНК агентства

С реформой мы закончили. Опросы клиентов показали рост качества выполняемой работы. В самой компании мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работала проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно было больше сотрудников. В этом есть и плюсы и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию.

Собственно ведение дел по новой схеме и стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены человеку семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять новичка с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала с сильно отличающимися ценностями. У нас был пример в 2013 году, когда на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще трех сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами и клиентами и с конфликтом покинули агентство.

6. Наши ценности

Итак, какие же ценности у нас? В том же 2013 году мы собрались на стратегическое заседание. Набросали характеристики, которые нам нравились и были присущи как команде, а также пожелания. Далее объединили их в шесть групп, которые и стали нашими базовыми ценностями. Это свобода, уважение, развитие, профессионализм, порядок и гордость. Чтобы ценности не остались пустыми словами, их нужно было наполнить содержанием. Мы разработали под каждую свои поддерживающие активности.

Например, свобода для нас — это максимальное доверие, которое предполагает делегирование ответственности. То есть оценку работы не по процессу, а по результату. Конечно, если речь идет о молодом специалисте, его нужно контролировать, пока он учится. Если перед вами профессионал, дайте ему работать так, как он считает нужным, но спросите с него результат. Это на самом деле очень сложно. Так и подмывает проверить и порулить. Как говорится, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Но это не про командную работу, верно? Любой контроль убивает самостоятельность и мотивацию на корню. И еще контроль съедает колоссальное количество энергии у менеджера.

Важное проявление свободы — поиск консенсуса в принятии решений. Это долго и порой утомительно — примирить все стороны и найти решение, которое не ущемляет никого. Зато потом ты получаешь фору: решение, с которым все согласны, реализуется куда быстрее.

Свобода — это и отсутствие рабочего графика. Каждый делает свою работу, когда хочет и как хочет. Оценивают людей в агентстве по результату. Любой сотрудник может уведомить руководителя и остаться дома (конечно, если нет встреч с коллегами или клиентами). У нас есть примеры работы людей из других городов и даже стран. Например, наш иллюстратор Евгения полгода жила в Швеции и прекрасно делала свою работу. Рабочий график во времена Wi-Fi и соцсетей — пережиток прошлого. Нет у нас и дресс-кода (если, опять же, не планируются встречи с клиентами). Сейчас мы внедряем в агентстве проект «Работа на ваших условиях» — внутренний конкурс на замещение свободных вакансий для сотрудников. Это тоже должно дать больше свободы.

Мы много времени тратим на развитие. Во-первых, у каждого руководителя агентства есть персональный план, который включает семинары, индивидуальные занятия и прочее. Во-вторых, мы каждый год отправляем в Golin менеджеров на учебу — перенимать опыт. Часть стажеров — победители внутреннего конкурса «Проект года», которые нацелены на профессиональное развитие. Наконец, приглашаем пару раз в месяц журналистов и профессионалов с рынка — PR-директоров таких компаний, как Microsoft, Disney, «Связной», «РусГидро» и т.д. Эксперты делятся с нами опытом. Для менеджеров проводим тренинги по управленческим компетенциям.

Очень много значит для нас уважение. Начиная от тональности общения и обратной связи до соблюдения дедлайнов и заполнения внутренних брифов. Мы сделали ремонт в офисе, обновили мебель, завели витаминные дни по пятницам и купили кофеварку… Хорошие условия офисной жизни — это тоже про уважение к людям.

Не в наших правилах ругать сотрудников, хотя мы, как и все, делаем ошибки и совершаем промахи. Просто ругать — контрпродуктивно. Адекватные люди прекрасно знают свои промахи и ругают себя сами. Мы любим хвалить, выделяя и поощряя лучших, а не наказывая худших.

Сначала приучить людей к похвалам было очень трудно. Когда я начал писать благодарственные письма на все агентство, сотрудники косились — не завел ли босс любимчиков? Затем привыкли. Чтобы закрепить успех и «вызвать привыкание», я завел рубрику «благодарности по пятницам». В конце тяжелой трудовой недели я сидел и вспоминал — кого же можно отметить в этот раз? Потом ко мне потянулись ходоки — дескать, похвали Машу или Васю, они молодцы. «А сами?» Нет, как можно! Им важно получить признание от самого главного. Но постепенно люди привыкли, что хвалить не страшно. Напротив, это нормально, хорошо и даже приятно. Так теперь и живем.

Также подробно можно сказать о каждой ценности — за ней стоят реальные дела. Кроме того, креативный отдел придумал программу продвижения наших ценностей внутри агентства. Об этом важно напоминать. Мы сделали серию постеров, визуализирующих наши ценности, а также серию интервью с сотрудниками — неформальными лидерами. Люди рассказывали, что означает уважение, развитие и свобода лично для них. И что для них самое важное. Кстати, обкатав такой «сторителлинг» на себе, мы применяем его теперь в работе с клиентами.

7. Первые итоги

Итогом этой программы действий стал рост лояльности персонала. В 2013 году работой в компании были удовлетворены 48% сотрудников. При этом только 44% связывали свое будущее с агентством. Удручающая статистика! Год спустя ситуация существенно улучшилась — 78% были удовлетворены или скорее удовлетворены, 76% планировали остаться и продолжать карьеру в агентстве. Наконец, итоги 2015 года: 89% удовлетворенных и 77% нацеленных на карьеру в компании. Это хороший результат даже для крупных компаний.

Итак, мы создали агентство, в котором людям комфортно и интересно работать. Безусловно, есть проблемы и барьеры, но у кого их нет? Другое дело, что лояльность не означает автоматического роста продаж и развития бизнеса. Есть много примеров компаний, где люди работают десятилетиями, но бизнес не растет (редакции многих СМИ — тому яркий пример). Поэтому сейчас главный вызов, который стоит перед нами, — как монетизировать лояльность и превратить ее в драйвер бизнеса.