PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила - Михаил Умаров

Чрезмерная регламентация (закрытие доступа к социальным сетям в офисе) довольно распространена. На мой взгляд, это не только вредно (компания выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для работы), но и смешно: сегодня у большинства есть смартфоны с доступом в Интернет. Иногда приводится аргумент про экономию рабочего времени. Но по такой же логике можно не пускать людей к кулеру и в курилки, запретить пользоваться мобильными телефонами. И ровно с таким же успехом.

Другой полюс — полное отсутствие регламента и политики (правил поведения сотрудников в социальных медиа). Известен пример с увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой в 2012 году. После крушения российского лайнера в Индонезии стюардесса оскорбительно высказалась в Twitter о трагедии. «Мы уволили сотрудницу по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять за такие вещи», — заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев. По-человечески действия компании понятны, но нет такой статьи закона, которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных сетях. Но такие правила можно ввести во внутреннюю политику компании и кодекс поведения персонала, чтобы обязать людей нести ответственность за свои слова.

Политика здесь тоже не панацея, ведь подобные документы имеют меньшую юридическую силу, чем КЗОТ. Одна известная металлургическая компания столкнулась с тем, что ее работники — сталевары — активно делают селфи без касок на фоне доменных печей. То есть публично нарушают правила техники безопасности. Их можно только вежливо пожурить, ведь КЗОТом и трудовым договором запрет на селфи не предусмотрен. И все же наличие политики существенно лучше, чем ничего. Особенно если к ее разработке будет привлечен сам персонал, который разделит таким образом груз ответственности с руководством.

Тема создания привлекательного HR-бренда не нова. Узнать, какой работодатель хороший, а какой не очень, люди, конечно, могли и раньше. Из уст в уста, из СМИ, сайтов с черными списками, рекрутинговых компаний. Теперь возможностей стало больше. Их дали социальные сети.

У компаний больше нет закрытых дверей — благодаря социальным сетям любой желающий легко узнает о порядках, культуре и настроениях внутри. Группы сотрудников в социальных сетях есть практически вокруг любого бренда. Пример «Хоум Кредита» не уникален.

Почему социальные сети становятся коллектором негатива со стороны бывших и нынешних сотрудников?

Во-первых, как ни банально, идеальных работодателей не бывает. Хуже того, львиная доля российских компаний все еще очень от этого далека.

Во-вторых, людям часто не хватает отдушины — канала коммуникаций с руководством, то есть просто возможности выговориться. Развитая система внутренних коммуникаций, где сотрудники общаются на всех уровнях, получают оперативную обратную связь на все вопросы и видят, как они решаются, делает внешний профсоюз ненужным.

И в-третьих, отсутствие заинтересованности. Мало просто отвечать сотрудникам. Крупные компании частенько превращают этот процесс в парад лицемерия. Важно, когда руководство компании слышит и хочет слушать людей со всех этажей корпоративного здания.

Один-единственный лояльный (а чаще нелояльный) сотрудник способен сильнее повлиять на привлекательность бренда, чем любая официальная пропаганда. И последнее: вашей репутацией как работодателя в Интернете уже активно управляют — хотите вы того или нет — через сообщества и блоги сотрудников. И выбор прост: включиться в этот процесс или пустить все на самотек. Но даже включение не исправит проблем, существующих в компании, не сделает черное белым. Но по крайней мере это даст возможность существенно больше влиять на информационное поле, существующее в Интернете вокруг компании.

Зачем PR-агентству корпоративная культура?

На Марс без кислорода

Новый, 2009 год агентство Comunica встретило, что называется, в разобранном состоянии. Кризис и чехарда с менедж­ментом сделали свое дело. Акционеры даже думали о закрытии компании или слиянии с другим брендом. Вот в такой ситуации в январе 2009 года, закончив свою карьеру в «ВымпелКоме», я пришел в агентство в качестве генерального директора.

В Comunica тогда было десять сотрудников и два с половиной клиента. Половина, потому что с одним клиентом — известным автомобильным брендом — я буквально столкнулся в дверях. Пиарщик клиента прочитала мне лекцию о том, как работает «нормальное агентство», и пожелала счастья. Сотрудники, оставшиеся внутри, были деморализованы. Они приветствовали меня словами: «И вы после такой компании — к нам?!» Можно подумать, что я высадился на Марс с ограниченным запасом кислорода.

Год был кризисный, телефон молчал. Один раз звонок раздался — на проводе был пиарщик известного фотобренда. «Вот, — думаю, — здорово! Потянулись старые клиенты».

— У вас на сайте висит наш логотип, — сказали из телефонной трубки.

— Да, агентство вроде с вами работало до меня.

— Уберите его, пожалуйста!..

1. 100 дней — 100 встреч

Но у меня была идея — делать бизнес на работе в социальных сетях. Это сейчас такой сервис предлагают даже газетные киоски, а в 2009 году конкурентов было немного. Поскольку не было ни клиентов, ни кейсов, пришлось импровизировать. Первую презентацию заполняли примеры про Starbucks, Nike и других западных пионеров этого рынка. Пришлось также побегать. Моя первая немудреная стратегия называлась «100 дней» и предполагала 100 встреч с потенциальными клиентами за первые три месяца. Не так уж и много, но клиентов надо было еще найти, договориться, отработать запросы. Плюс как-то руководить офисом. Из этой первой сотни только две компании стали нашими заказчиками. Зато теперь я не понаслышке знаю про воронку продаж и конверсию.

Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом (проще говоря, выжить в кризис), то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли свои результаты. В 2010 году выручка увеличилась на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, появление системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты.

2. Болезни роста

В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60–70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня 40–50 человек ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Да-да. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы, политики и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе.

У нас же сложилось, как я его называл, феодально-­демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, и эти отделы практически друг с другом не общались. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто-то писал заявление на увольнение. Офис напоминал проходной двор. Качество работы, понятное дело, тоже упало.

3. Воюем с британской армией

Разобраться с бизнес-процессами нам помогла «заграница». Comunica 11 лет представляла в России международную сеть Golin. В 2011 году Golin перешла на систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу.

В чем особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает всё: взаимодействует с клиентами, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице-президент… Коллеги из лондонского офиса Golin подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего.

В новой структуре Golin клиентская служба отделена от «производственной». Те, кто работает с клиентами (в классификации Golin — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») — общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, и в этой команде есть все функции в необходимых пропорциях.