PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила - Михаил Умаров

Признайте, что кризис случился. Расскажите о его реальных масштабах. Возьмите на себя ответственность за произошедшее.

Объясните, что все под контролем («У нас есть план урегулирования…»).

Эмоционально присоединитесь («Мы сопереживаем тем, кто… / скорбим вместе с теми, кто…»). Если необходимо — извинитесь.

Дайте перспективу («Мы начинаем собственное расследование», «Мы осуществим необходимые действия, чтобы подобного не повторилось»).

Во время памятного кризиса в Мексиканском заливе в апреле 2010 года британская компания BP действовала ровно наоборот. Произошел взрыв нефтяной платформы, но компания медлила с признанием своей вины. Генеральный директор в первые сутки так и не выступил с заявлением. Затем BP попыталась свалить вину на подрядчиков, инженеров и техников. Противоречивые заявления и утаивание правды о масштабах привели к снижению уровня доверия к компании. Когда информацией пытаются манипулировать, последствия будут только хуже.

Компания BP много говорила, но мало действовала. Было предложено несколько решений, но до дела никак не доходило. Доверия к последующим заявлениям о действиях по разрешению кризиса было все меньше и меньше…

Судебные разбирательства в итоге длились целых два года, и в результате BP обязали выплатить компенсацию всем пострадавшим лицам в общей сумме $7,8 млрд.

6. Заручитесь поддержкой лидеров мнений

У каждого кризиса есть свои предводители или по крайней мере лидеры мнений. Их поддержка, лояльность, как минимум понимание и готовность к переговорам — часто залог успеха.

В феврале 2011 года медицинские регулирующие органы в США одобрили единственное средство для предотвращения преждевременных родов под названием Makena производства компании KV Pharmaceutical стоимостью $1500 за одну дозу. Одновременно были запрещены все более дешевые аналоги этого препарата. В марте активистка Кристина Хэсс О'Коннелл создала группу в Facebook под названием «Позор KV Pharmaceutical и генеральному директору Грэгу Дэвису!». Группа, которая насчитывала около 1500 участников, активно обсуждала и осуждала действия фармацевтической компании. За социальными сетями потянулись СМИ. Разгорелся скандал.

В мае 2011 года компания вынуждена была снизить цену за дозу до $690. Но было уже поздно, скандал продолжал развиваться. Стоимость акций рухнула с $12 до $0,86. В ноябре инвесторы подали на компанию в суд. В августе 2012-го KV Pharmaceutical объявила себя банкротом.

7. Каждый кризис — это возможность

Это доказал крупнейший французский ретейлер La Redoute. 4 января 2012 года на его сайте появилась фотография детей, где по недосмотру на заднем плане оказался раздетый мужчина. Фотографию сразу заменили, но было поздно. Менее чем за четыре часа «голый мужчина» стал второй по упоминаемости темой в Twitter, попал в заголовки газет и телевизионные новости. Все говорили об ошибке La Redoute, смеялись и делали пародии.

Репутация La Redoute оказалась под угрозой. Инцидент обсуждала самая широкая аудитория, а далеко не только лояльные клиенты. Компания решила реагировать быстро и перевести плохой шум в хороший. Была выбрана стратегия — реагировать там, где ситуация началась (соцсети), и сделать это с долей юмора. Была запущена игра («Охота за фальшивками») для пользователей. Маркетологи La Redoute предложили (через корпоративное видео, Facebook и Twitter) найти еще 14 «подложных» снимков среди 33 600 фотографий на сайте компании. Менее чем за 48 часов все снимки были обнаружены.

Об этой истории вышло более 1200 публикаций, 220 000 человек посмотрели видео компании, 100 000 присоединились к ее страничке в Facebook. PR value составила $1 069 000. Но самое главное, что компании удалось уйти с линии огня.

8. Неготовность к кризису — не оправдание

Чтобы парировать выпады оппонентов, избегать техногенных угроз и природных катаклизмов, нужно их планировать. А затем отрабатывать. Для одной крупной международной компании мы недавно проводили тренинг-симуляцию, в котором участвовал весь менеджмент, включая генерального директора. Мы придумали сценарий кризиса и его развития, а руководители в течение всего дня готовили стратегии защиты, проводили пресс-конференции и стресс-интервью. И теперь за этого клиента я спокоен — к кризисам его менеджмент подготовлен. Как говорится, профессиональный оркестр от любительского отличается только количеством репетиций.

9. Оперативно реагируйте

Старые добрые правила кризисного менеджмента в доцифровую эпоху говорили про 48 часов на все про все. Теперь такой роскоши больше нет. Любой кризис развивается в прямом эфире — в виде роликов на YouTube, твитов и постов. Если вы не заполняете информационный вакуум, это сделают за вас. В такой ситуации еще важнее становится «домашняя работа» — подготовительные мероприятия по созданию стратегий реагирования, листов вопросов и ответов, тактических планов действий. Скажем, если сейчас падает самолет, случается теракт или крупная авария, это происходит практически в прямом эфире — случайные съемки, комментарии, интерпретации. Нет времени на размышления, согласования, шлифовки формулировок. Всё с колес!

10. Две головы — не всегда хорошо

Одно лицо компании — одна позиция. Индивидуальные решения на основе подготовленной стратегии часто эффективнее, чем групповая работа. Кроме того, наличие большого количества точек зрения может привести к неправильным трактовкам позиции компании. В кризисной ситуации интерес к компании возрастает многократно, каждое слово ее представителей ловится на лету и интерпретируется безо всякого пиетета. Доверие напрямую связано с открытостью, но в кризис не стоит экспериментировать. Канал для связи с внешним миром в такие моменты должен быть один.

Следование этим десяти правилам — не гарантия того, что кризиса удастся избежать. Но таким образом его негативный эффект на бизнес будет минимален.

PR и экономический кризис

Кризис — это стресс. Кровь приливает к мышцам и отливает от головы, сердце стучит быстрее, дыхание чаще, зрачки расширены, зрение туннельное… Бей или беги! Все нацелено на выживание, лишние функции организм просто отключает.

Корпоративный стресс проходит по сходному сценарию: компания сбрасывает лишний балласт, сокращает потребление ресурсов, фокусируется на ключевых функциях, лишь бы пережить нелегкие времена. PR часто первым идет под сокращение: ведь эта работа нацелена на долго­срочный репутационный эффект. Значит, может подождать до лучших дней.

Обычно российский бизнес живет по принципу «Лучше жевать, чем говорить». Топ-менеджеры и владельцы бизнеса предпочитают не создавать лишнего шума. «Деньги любят тишину», «За нас говорят дела», «Кому надо и так знает» — это приходится слышать от заказчиков довольно часто. В непростые периоды желание не высовываться только усиливается. Но в последний кризис многие компании действуют иначе.

По данным АКАР, российский рекламный рынок по итогам девяти месяцев 2015 года потерял 14% доходов. Сокращение коснулось всех сегментов, кроме Интернета. Хуже всего дела были у печатных СМИ, в наружной рекламе и у кабельного ТВ. Сокращение рекламы — отражение падения продаж, например, в автомобильном сегменте или на рынке товаров повседневного спроса. В то же время, по исследованию агентства Proximity, в 2015 году большинство компаний закладывало рост затрат на PR и особенно цифровой маркетинг.

Получается, PR и реклама были в противофазе? На поверку данная ситуация не кажется такой уж нелогичной.

Во-первых, компании экономят на рекламе, но не хотят уменьшать своего присутствия в информационном поле. На фоне падения спроса это губительно. Бизнес ищет более эффективные, а главное, более дешевые каналы связи с потребителями.

Во-вторых, часть заказчиков у PR-агентств, на мой взгляд, появилась исключительно из-за кризиса. Кризис — это не только падение рубля. Это еще и закрытие производства и офисов, сокращения сотрудников, отказ от закупок сырья и материалов, невозврат кредитов, задержки выплат дилерам и поставщикам. Эти неприятные вещи нужно объяснять. Реклама здесь плохой помощник.

У нас был клиент, американский производитель детского питания, закрывший офис в России. Причины — ухудшение показателей бизнеса на фоне слабого рубля и общая нестабильность. Но такие серьезные компании уходят с расчетом на возвращение: принцип «После нас хоть потоп» может дорого обойтись года через три, когда ситуация улучшится. Поэтому все нужно сделать грамотно: объяснить клиентам, какие альтернативы продукту можно использовать, рассказать сотрудникам, что их ждет в плане компенсации и, возможно, трудоустройства в других офисах компании, партнерам — когда будут выполнены все обязательства и т.д. Важно, чтобы тебе не плевали в след, а вспоминали добрым словом.