Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Существует масса инструментов, которые используются в практике управления сроками проекта [Милошевич, 2006], среди них: диаграмма Гантта, диаграмма контрольных событий, диаграмма использования ресурсов, МКП-диаграмма, PERT-диаграмма, линия баланса, линия исполнения и т. д. На наш взгляд, эти инструменты следует рассматривать в связи с возможностями конкретной системы автоматизации, так как сейчас вряд ли кто-то будет от руки рисовать PERT-диаграмму, если, например, Microsoft Project, в котором осуществляется автоматизация процессов управления проектами, ее не поддерживает. Рассмотрим лишь ключевые инструменты, которые нам потребуются для дальнейшего изложения.

Диаграмма Гантта

Одним из основных инструментов визуализации проекта служит диаграмма Гантта, разработанная американским инженером-механиком и консультантом в области управления Генри Лоренсом Ганттом (Henry Laurence Gantt) в 1910–1915 гг.

Диаграмму Гантта можно представить в виде матрицы, в столбцах которой располагаются временные периоды (дни, недели, месяцы и т. д.), а в строках – работы, выполняемые в ходе проекта. Если планируется, что работа B продолжается, например, в период T3, то квадрат матрицы на пересечении соответствующей строки и столбца заштриховывается (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Диаграмма Гантта

В результате эта модель позволяет наглядно представить, когда и какие работы должны выполняться, а также отслеживать ход выполнения каждой работы, заштриховывая другим цветом те части работ, которые уже выполнены. В частности, на диаграмме на рис. 10.2 выполнена работа A, большая часть работы D и начала выполняться работа B.

Рис. 10.2. Прогресс выполнения проекта на диаграмме Гантта

Диаграмма Гантта используется во всех системах автоматизации в качестве наглядного представления проекта на всех уровнях управления, а также в качестве удобного и простого инструмента планирования расписания проекта и контроля его исполнения.

Для того чтобы построить диаграмму Гантта, необходимо:

а) разбить проект на работы (разработать ИСР);

б) определить продолжительность каждой работы;

в) начать рисовать диаграмму, начиная с тех работ, которые должны быть выполнены раньше всех, и заканчивая теми, которые должны быть выполнены последними, учитывая последовательность их выполнения.

Для разных уровней ИСР будут получаться разные диаграммы Гантта с разной степенью детализации работ, предназначенные для соответствующего уровня управления проектом.

Далее рассмотрим недостатки диаграммы Гантта как инструмента планирования расписания проекта.

1. Отсутствие взаимосвязей между работами. Этот недостаток проявляется в полной мере, когда после успешной разработки диаграммы Гантта вашего проекта вы вдруг заметите, что допустили где-то ошибку: пропустили работу или указали неверную продолжительность. А может, просто потребовалось внести изменения в проект. При этом хорошо, если подобные изменения будут касаться финальных работ проекта, если же они будут в начале, то вам придется переделывать всю диаграмму! А если в проекте тысячи работ?

2. Невозможность ранжировать работы по важности. В каждый момент времени может выполняться довольно большое число работ. Проектный менеджер физически не сможет контролировать все одновременно идущие работы (а если сможет, то у него будет низкая производительность труда). Каким из них нужно уделить большее внимание? Задержки каких работ повлияют на отставание от графика всего проекта?

Диаграмма контрольных событий

Помимо работ в проекте обычно встречаются вехи, которые являются определенным событием: окончанием какого-то этапа проекта, началом этапа, подписанием договора и т. д. Бывает удобно крупный проект разделить на этапы, а окончание этих этапов обозначить вехами, тогда на самом высоком уровне управления календарный план реализации проекта может выглядеть как показано на рис. 10.3.

Рис. 10.3. Диаграмма контрольных событий

Заказчика проекта также не всегда интересует подробная картина сроков выполнения всех работ проекта, поэтому в таком случае диаграмма контрольных событий также часто используется.

Система управления расписанием проекта

В общем виде процесс разработки расписания проекта представлен на рис. 10.4. Предлагается планировать расписание в стандартах PMI [Руководство к своду знаний… 2008] и в российском НТК [Управление проектами: Основы… 2010]. Для начала определения сроков проекта необходимо получить: список всех работ проекта, их продолжительности, стоимости, требуемые для выполнения ресурсы, взаимосвязи работ и общий календарь работы ресурсов для определения доступности ресурсов в то или иное время выполнения проекта. При этом иерархическая структура работ проекта (ИСР) в общем случае не требуется. Если необходимо получить укрупненное расписание по уровням ИСР, то это всегда можно сделать после основной процедуры формирования расписания (рис. 10.4).

Рис. 10.4. Процесс разработки расписания проекта

Обычно процессы определения продолжительности работ и требуемых для их выполнения ресурсов входит в процесс разработки расписания, потому что в общем случае эти параметры тесно связаны между собой и зависят от менеджера проекта. Все дело в том, что одну и ту же работу можно выполнить, используя разные ресурсы (например, специалистов разной квалификации). При этом продолжительность, стоимость, качество и другие характеристики работы могут различаться. Принять правильное решение в такой ситуации может быть непросто, а вся ответственность полностью лежит на менеджере проекта. В настоящее время существуют математические модели, которые позволяют помочь в решении этой проблемы.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в процессе разработки и управления расписанием проекта определяется, как будут выполняться работы (какими ресурсами и с какой продолжительностью), и на основании этого уже рассчитываются сроки. Выбор способов выполнения той или иной работы должен быть подчинен общим целям и ограничениям, которые указаны для всего проекта.

По мере уточнения содержания проекта или его реализации возникает необходимость вносить изменения в принятый план, т. е. осуществлять процедуру управления расписанием (рис. 10.5).