Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

• реализация блюпринта в соответствии со стратегией;

• мониторинг, контроль и отчетность;

• передача результатов в операционную деятельность;

• подготовка к новому траншу;

• обзор и закрытие транша.

По результатам соответствующих траншей должны быть осуществлены поставки проектов, созданы новые возможности для организации и измерена соответствующая часть бенефитов (бенефиты данного транша) (рис. 8.20).

Рис. 8.20. Создание возможностей и бенефитов в траншах программы

Рассматриваемая фаза управления траншами разбивается на две взаимосвязанные подфазы: создания возможностей и реализации бенефитов.

Создание возможностей

Этап и процессы создания возможностей – это действия по координации и управлению поставками проектов в соответствии с планом программы. Поставки проектов позволяют получить новые операционные возможности, определенные в блюпринте организации. В общем случае эти действия повторяются в каждом транше программы. Они тесно связаны с действиями в рассмотренном ниже процессе реализации бенефитов, гармонизированы с целями программы и передачей результатов в операционную деятельность.

Данный процесс может быть представлен следующими подпроцессами:

• Запуск проектов. Менеджер программы несет ответственность за запуск проектов в соответствии с архитектурой программы. Он гарантирует, что в проектах проведены необходимые назначения на ключевые должности. Он должен убедиться, что участники проектов понимают их в целом и деталях. У руководителей проектов должно быть понимание взаимосвязи отдельных проектов программы. Эти руководители должны также понимать, как поставки проектов будут передаваться в операционную деятельность и как они способствуют получению бенефитов.

• Вовлечение стейкхолдеров. Стейкхолдеры должны быть вовлечены в процесс анализа требований к проектам, тестирования результатов и другие процессы. Менеджер программы должен обеспечить проведение соответствующих коммуникационных мероприятий со стейкхолдерами.

• Увязка проектов с реализацией бенефитов. Ответственность за увязку бенефитов с поставками проектов несет менеджер изменений (совместно с менеджером программы). Он должен обеспечивать понимание того, как поставка проекта будет внедряться и насколько она соответствует профилю бенефитов и плану их реализации. Менеджер изменений должен быть вовлечен в контроль за вехами проекта, способствовать участию в экспертизе поставок проектов со стороны операционной деятельности. В крупных программах для решения этих задач могут создаваться команды по управлению изменениями.

• Увязка проектов с целями программы. Выравнивание проектов с целями программы – это непрерывная деятельность на всем пространстве программы. Достигается посредством разработки брифов проектов и поддерживается с помощью мониторинга и отчетов проектов.

• Регулирование и контроль поставок проектов. Данный процесс осуществляется по двум основным направлениям – это мониторинг и контроль прогресса проектов и управление рисками и проблемами проектов. Для осуществления мониторинга и контроля прогресса должен быть утвержден формат отчета, который руководители проектов будут регулярно составлять и передавать на программный уровень, где все отчеты агрегируются в отчет программы. Результаты проектов сопоставляются с целями и планом программы, в том числе с учетом ее расписания. Предпочтительно, чтобы возникающие по ходу реализации проектов изменения были осознаны как можно раньше. Информация, полученная от проектов, является основой корректировок плана программы в целом. При этом упор должен делаться на поставки проектов, временные ожидания, риски, проблемы, стоимостные характеристики.

Важный момент – выявление рисков, которые должны передаваться на программный уровень.

• Закрытие завершенных проектов. При закрытии проектов должна состояться формальная передача поставок программе. Безусловно, при закрытии проектов необходим контроль со стороны программы. Следует учитывать, что если совокупность поставок проектов не обеспечивает операционных улучшений, то вряд ли следует ожидать реализации запланированных бенефитов. При закрытии проектов должен проводиться обзор оценки будущих бенефитов, касающихся этих проектов.

Важно также обобщение знаний, приобретенных в процессе разработки проектов.

Результаты процесса создания возможностей:

• Работающие проекты.

• Изменения проектов.

• Проведенные коммуникационные мероприятия.

• Одобренные, протестированные и утвержденные поставки проектов.

• Накопленные знания.

• Отчеты по проектам.

• Развитие методов и инструментов разработки проектов и программы.

Реализация бенефитов

В конечном счете в данной подфазе происходит то, ради чего затевалась программа. При этом можно выделить три главных процесса:

• управление подготовкой передачи результатов программы в операционную деятельность;

• управление передачей результатов;

• управление адаптацией результатов программы в бизнес-операциях (после передачи результатов).

Управление подготовкой передачи результатов программы в операционную деятельность

Здесь выделяются ряд направлений такой подготовки.

• Формирование системы измерения бенефитов. Проблема заключается в том, что показатель выгоды должен быть исчислен за релевантный период, т. е. за период, в течение которого новые возможности были в необходимой степени освоены. Кроме того, важна точность измерения, позволяющая выделить влияние именно новых возможностей, исключая воздействие других причин.

Естественно, что также необходимо формирование базовой информации по состоянию «до передачи» результатов и создания новых возможностей. Это нужно для проведения анализа в направлении «было – стало».

• Мониторинг реализации бенефитов. Осуществляется для сравнения полученных результатов с теми, которые были определены в плане программы, в плане реализации бенефитов и других документах. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства: во-первых, достижение стабильности бизнес-операций, для которых разрабатывались отдельные проекты программы; во-вторых, изменения, осуществленные в плане и других документах программы; в-третьих, внешние обстоятельства, влияющие на реализацию программы и ее целей; в-четвертых, масштабы реализации результатов программы и их наращивание во времени.