Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

• обеспечение соответствия содержания, средств и частоты коммуникаций нуждам стейкхолдеров.

Создание профиля стейкхолдеров. Профиль стейкхолдеров программы включает:

• идентификацию стейкхолдеров;

• определение влияния, интересов и отношения стейкхолдеров к результатам программы;

• определение важности и силы каждого стейкхолдера;

• приоритизацию стейкхолдеров.

Первый шаг вовлечения стейкходеров – это выявление их состава. Здесь необходимо определить как влияние результатов программы на стейкхолдеров, так и их влияние на программу. При этом одни стейкхолдеры выявляются в самых начальных фазах, например, в процессе разработки видения, другие – в процессе разработки программы.

Важно отметить, что в течение жизненного цикла программы состав стейкхолдеров может меняться. Формирование их состава в привязке к отдельным областям программы может осуществляться на основе разработки карты стейкхолдеров программы (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Карта стейкхолдеров программы

Следующим этапом создания профиля стейкхолдеров программы является разработка матрицы «влияние – интерес» (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Матрица «влияние – интерес»

Как видно из рис. 8.7, и интересы, и влияние стейкхолдеров могут иметь различные уровни. Из этого сочетания следуют разные варианты действий. В одних случаях их достаточно просто проинформировать о ходе реализации программы, в других – осуществлять более активные коммуникации и т. д.

На основе рассмотренных карты и матрицы проводится приоритизация или ранжирование стейкхолдеров с целью определения каналов коммуникаций, характера ключевых посланий и организации взаимодействия и обратной связи.

Управление реализацией выгод (бенефитов) программы

Выгоды, или бенефиты, которые получает организация от реализации программы, должны быть выявлены и определены с самого начала и увязаны со стратегическими целями и видением. Важно отметить, что разные результаты программы имеют разную степень завершенности и влияния на конечные цели организации. Рассмотрим следующие из них.

• Проектная поставка – итог (результат) завершения проекта, делающий возможным разработку других проектов программы или создание нового операционного результата для получения конечного бенефита (достижения целей бизнеса).

• Операционный результат – новое состояние бизнес-операций организации от использования проектной поставки или их комплекса после проведения изменений. Во многих случаях это лишь потенциальная возможность, требующая в дальнейшем проведения изменений в бизнес-операциях. Достижение этого результата иногда не гарантирует получения выгод для организации.

• Бенефит – выгода, получаемая организацией от реализации нового операционного результата, проявляющаяся в улучшении целевых показателей деятельности (рис. 8.8). Причем бенефиты могут иметь промежуточный характер, когда запланированная выгода еще не получена в полной мере.

Рис. 8.8. Комплекс результатов программы

По своему содержанию бенефиты могут быть самыми различными, их укрупненные типы приведены на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Типы бенефитов программы

Одни из них имеют характер конкретных измеряемых результатов (осязаемые). Другие представляются, например, созданием новых культурных ценностей, усилением приверженности работников к компании и т. д. (неосязаемые). Какие-то могут быть определены достаточно точно, и их получение гарантировано. Могут быть такие, которые прогнозируются с определенной вероятностью. Некоторые – возможны при определенном благоприятном ходе событий.

Бенефиты могут измеряться в денежном выражении или иметь неденежный характер (например, удовлетворение новым государственным стандартам, требованиям различных инспекций и др.).

На рис. 8.10 представлены процессы управления бенефитами программы.

Для выстраивания логической причинно-следственной цепочки результатов программы, системного видения, а также для визуального их представления необходима карта бенефитов. Данная карта показывает состав и взаимосвязь различных результатов программы: поставок проектов, изменений, операционных результатов и бенефитов (рис. 8.11).

Рис. 8.10. Процессы управления бенефитами

Рис. 8.11. Карта бенефитов

Создание образа будущего организации

Образ будущего организации, или блюпринт, – это модель организации, ее процессов, информационных систем и других элементов, необходимых для обеспечения новых возможностей организации, определенных ее видением и стратегией, для создания которых запускается программа.

Задача блюпринта состоит в создании деталей дизайна организации, описывающего ее состояние в будущем, которое могло бы обеспечить реализацию бенефитов. Эффективный блюпринт должен включать следующие элементы (ПОТИ-модель):

1. Процессы, бизнес-модели основных операций, включая затраты и производительность (П).

2. Организационную структуру, персонал (О).

3. Технологии, информационные технологии, оборудование, здания (Т).

4. Информационные системы и базы данных (И).

Схематично и в упрощенном виде соотношение между текущим и будущим состоянием организации представлено на рис. 8.12.

Рис. 8.12. Текущее и будущее состояние (блюпринт) организаци

Обеспечение будущего состояния на основе результатов программы

Цель блюпринта – формирование будущего, внутренне связанного состояния компании и комплекса ее элементов (они перечислены выше), поддерживающих это состояние.

Элементы будущего организации призваны сделать реальными результаты программы и должны быть связаны с ними. Многие, особенно крупные, программы не осуществляют поставку новых запланированных возможностей одномоментно. Существует несколько заранее определенных временных точек в будущем (вех), в которых поставки программы будут осуществляться отдельными частями, или траншами. Транши программы – совокупность проектов, сгруппированных для проведения поэтапных изменений бизнеса и реализации бенефитов (рис. 8.13).