Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

В частности, менеджер программы:

• планирует программу и ее общий дизайн;

• определяет общие рамки реализации программы;

• проактивно осуществляет мониторинг прогресса результатов программы;

• обеспечивает эффективную координацию проектов и их взаимозависимостей, интеграцию результатов;

• формирует программное окружение проектов;

• планирует бюджет и затраты в соответствии с прогрессом программы;

• поддерживает архитектуру и взаимосвязи внутри программы посредством определения и выравнивания полномочий и ответственности;

• обеспечивает соответствие результатов проектов требованиям программы по качеству, времени и бюджету;

• способствует максимуму эффективности в распеределении ресурсов и компетенций в разрезе «досье» проектов;

• управляет взаимодействием со стейкхолдерами;

• инициирует дополнительные действия и усилия при выявлении разрывов в программе;

• идентифицирует возникающие в программе проблемы и их нарастание;

• регулярно готовит отчеты по прогрессу программы для SRO.

Менеджер программы должен обладать рядом важных качеств: быть способным к позитивной работе с отдельными людьми и группами, вовлеченными в программу, создавать и поддерживать эффективные взаимодействия членов программы, иметь сильные лидерские качества и управленческие навыки, хорошо знать существующие в организации стандарты.

Менеджер бизнес-изменений. Существует разница между созданием потенциальных новых возможностей, что достигается успешным завершением проектов и программы, и фактической реализацией выгод, которые являются результатами этих возможностей. За создание новых возможностей ответственность несет программный менеджер, а за получение выгод, в результате введения этих возможностей в бизнес, – менеджер бизнес-изменений. Менеджер бизнес-изменений должен, с одной стороны, взаимодействовать с программой и проектами, а с другой стороны – с текущими бизнес-операциями. Он является представителем системы управления измененениями компании.

Понятно, что изменения не происходят сами по себе. Менеджер бизнес-изменений как раз и обеспечивает мост между программой и текущими операциями. Он должен способствовать тому, чтобы изменения стали текущими бизнес-операциями. Для этого менеджер бизнес-изменений должен иметь соответствующие полномочия. В значительной степени деятельность этого менеджера должна быть сконцентрирована на получении конечных выгод.

Менеджер бизнес-изменений ответственен за:

• обеспечение фокуса на изменениях, которые обеспечивают выгоды для организации;

• определение выгод (бенефитов), которые могут быть получены от реализации программы;

• оценку прогресса реализации выгод;

• достижение измеряемых улучшений и выгод;

• разработку профиля выгод;

• разработку плана реализации выгод;

• определение метрик производительности, мониторинг «здоровья» организации;

• консультирование менеджера программы по вопросам соответствия программы и проектов установленным требованиям в части реализации выгод;

• внедрение механизмов, при помощи которых реализуются выгоды.

Менеджер по реализации выгод. Главной функцией менеджера по реализации выгод являются гарантирование выполнения плана реализации бенефитов и подготовка соответствующих обзоров. Он работает в тесном контакте с менеджером бизнес-изменений.

Менеджер проекта — лицо, ответственное за проведение комплекса работ, связанных с проектом, за развитие проекта и его поставки в соответствии с планом. Он отчитывается перед менеджером программы за результаты проекта как части программы. В отдельных проектах функции менеджера проекта может выполнять менеджер программы.

Программный офис. Программа – это серьезное мероприятие, которое генерирует большое количество информации, в ней задействовано множество людей, присутствует значительный объем коммуникаций. Для координации информационных, коммуникационных и других потоков создается программный офис (ПО). При наличии нескольких программ этот офис организует работу всех программ. ПО работает в тесном взаимодействии с портфельным офисом. Можно выделить две основные функции ПО: первая – обеспечение различных видов поддержки программы, вторая – руководство и регулирование в части стандартов, финансового мониторинга, диагностика «здоровья» программы и др.

По сути, программный офис должен обеспечивать оценку различных аспектов функционирования программы, понимание того, что она эффективно управляется, что будут получены запланированные результаты и в целом программа – на пути к реализации ожидаемых выгод. Основные аспекты оценки должны быть сосредоточены на реализации стратегии риск-менеджмента, следовании программы бизнес-кейсу и стратегии взаимодействия со стейкхолдерами. Важной функцией ПО является подготовка регулярных обзоров с указанием проблем и путей их решения.

Другие участники программы. Кроме охарактеризованных выше в программе участвуют лица, выполняющие функции по планированию, учету, контролю и др.

Организация управления программой. В общем виде организация управления программой представлена на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Организация управления программой

Вовлечение стейкхолдеров в программу

Как известно, стейкхолдеры – это лица и организации, имеющие интерес к программе и ее результатам. Их интересы могут быть самыми различными и проявляющимися как в положительном отношении и влиянии, так и в отрицательном. Поэтому одна из основных задач заключается в том, чтобы усилить возможную пользу от взаимодействия с ними и уменьшить отрицательное воздействие.

Процесс вовлечения стейкхолдеров предполагает разработку и реализацию стратегии, которая характеризуется следующими элементами:

• создание профиля стейкхолдеров;

• создание эффективных каналов коммуникаций;

• обеспечение соответствия содержания, средств и частоты коммуникаций нуждам стейкхолдеров.

Создание профиля стейкхолдеров. Профиль стейкхолдеров программы включает:

• идентификацию стейкхолдеров;

• определение влияния, интересов и отношения стейкхолдеров к результатам программы;