Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Рассмотрим пример, приведенный на рис. 7.17 и 7.18. Всего в данном примере на лепестковой диаграмме 15 ребер (5 проектов по 3 уровня). На рис. 7.17 и 7.18 пунктирной линией обозначен целевой портфель, сплошной линией – фактически сложившийся в результате отбора. Как видно из рисунков, имеет место расхождение фактического и целевого портфелей.

Если отклонения фактического портфеля от целевого признаются неприемлемыми, то проводится процедура трансформации проектов [Чернов, 2007]. Трансформация проектов – это изменение их параметров. Могут быть использованы следующие приемы трансформации:

Рис. 7.17. Структура портфеля до балансировки (по объему инвестиций)

Рис. 7.18. Структура портфеля после балансировки (по объему инвестиций)

• переориентация проекта на новые и дополнительные цели;

• изменение результатов проектов, отвечающих начальным целям;

• реорганизация системы управления проектом (слабая организация и ресурсное обеспечение проекта;

• завершение проекта по достижении определенных (ближайших) результатов.

Трансформация проектов проводится таким образом, чтобы структра портфеля приближалась к целевой (рис. 7.17 и 7.18).

Использование процесса «стадия – ворота» в управлении портфелем проектов

Процесс «стадия – ворота» (stage-gate process – SGP) – концептуальная и операционная модель продвижения проекта от идеи до коммерческого запуска (рис. 7.19).

Рис. 7.19. Процесс «стадия – ворота»

Модель SGP разбивает процесс разработки проекта на заранее предопределенные стадии, каждая из которых представляет собой комплекс установленных действий. Вход в каждую стадию называется воротами, или экраном, посредством которых осуществляется контроль и принятие решений по продолжению проекта либо отказу от него. В общем виде процесс представлен на рис. 7.19.

В определенном смысле задача SGP заключается в том, чтобы создать сужающуюся воронку проектов, если рассматривать их совокупность во времени (рис. 7.20). Иными словами, в начальной точке соревнуется большое количество идей, далее происходит их многостадийный отбор, и только незначительное количество лучших из них доходит до стадии коммерциализации.

Рис. 7.20. Воронка проектов

Как следует из названия, сам процесс предполагает наличие двух основных элементов: стадий и ворот. Рассмотрим их последовательно на примере проектов по созданию новых продуктов.

Стадии. Для типового процесса отбора и превращения идеи в новый продукт можно рассмотреть следующие стадии:

• Открытие – выявленные возможности и идеи новых продуктов и технологий.

• Изучение – предварительное недорогое кабинетное исследование проекта.

• Детальное изучение рынка, технических возможностей и других аспектов для определения продукта и планирования проекта (создание бизнес-кейса).

• Разработка – детальный дизайн продукта, альфа-тестирование, план производства и запуска на рынок.

• Тестирование и подтверждение – бета-тестирование, рыночное тестирование, предварительные продажи, опытное производство.

• Запуск (коммерциализация) – полное производство, продажи, каналы распределения, гарантии качества, план мониторинга после запуска.

Ворота – следующий важный элемент SGP (рис. 7.21). Ворота представляют собой комплекс из трех составляющих: входы, критерии, выходы.

Входы – показатели и результаты предыдущей стадии. Критерии – то, на основе чего принимается решение о продолжении или о приостановке проекта.

Рис. 7.21. «Ворота-критерии»

Выходы-результаты – это:

• решения о приостановке/продолжении;

• план действий на следующей стадии;

• лист результатов и данных следующей стадии.

Типы ворот-критериев:

• проверка готовности (readiness-check);

• проверка соответствия минимальным критериям (must-meet);

• проверка соответствия желательным критериям (should-meet).

Ворота 1 (рис. 7.22) осуществляют фильтрацию идей, для того чтобы исключить наименее проработанные: те, которые находятся за гранью приемлемого риска, в наименьшей степени соответствующие или вообще не соответствующие стратегии бизнеса и т. д.

Рис. 7.22. Ворота 1

Через ворота 2 (рис. 7.23) проходят идеи, которые уже прошли предварительную проверку на первой стадии и которые целесообразно проверить более тщательно.

Через ворота 3 (рис. 7.24) проходят идеи – проекты, которые признаны плодотворными, и далее необходимо их превращать в нечто более осязаемое. Это работающие модели, прототипы и т. п.

Ворота 4 (рис. 7.25) открывают или закрывают путь на стадию непосредственной подготовки производства.

Рис. 7.23. Ворота 2

Рис. 7.24. Ворота 3

Рис. 7.25. Ворота 4

Ворота 5 (рис. 7.26) – путевка в жизнь новому продукту.

Рис. 7.26. Ворота 5

После запуска в производство и начала продаж необходимо провести анализ соответствия запланированных параметров фактическому состоянию дел (рис. 7.27). При необходимости может понадобиться корректировка проекта, а в случае сильных негативных отклонений – его приостановка.

Рис. 7.27

Принятие решений на основе SGP

Встраивание процедур SGP в управление портфелем проектов может быть осуществлено следующим образом.

1. Определение проектов, которые имеют критически важное значение для бизнеса и должны быть осуществлены в обязательном порядке. Эти проекты не подподают под оценивание и отбираются по особым правилам.

2. Осуществление SGP и рассмотрение проектов на воротах через призму обязательных критериев, которым они должны соответствовать. На каждых воротах используются специфические критерии. Те проекты, которые соответствуют критериям, переходят на следующую стадию. Проекты, не отвечающие требованиям критериев, отвергаются. Некоторые проекты могут быть возвращены на предыдущую стадию, какие-то – приостановлены.

3. Проекты, прошедшие ворота и отобранные для перехода на следующие стадии, подвергаются процедуре скоринга и объединяются в единый пул для сравнения друг с другом.