Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

• качественные оценки;

• количественные оценки.

Особенностью скоринга является стремление перевести в конечном счете качественные оценки в количественные. Причем в большинстве случаев оценки переводятся в единое измерение – баллы или ранги.

Рис. 7.14. Факторы скоринга проектов

Соответствие целям и стратегиям

Оценка степени стратегического выравнивания или соответствия целям проводится по двум позициям: соответствие стратегии и влияние на бизнес.

Соответствие стратегии. Может быть определено простое стратегическое соответствие (находятся ли проекты в границах заявленных стратегий) и насколько (с какой силой) проекты помогают реализовать стратегию:

• проект не связан с бизнес-стратегией;

• проект в чем-то связан с бизнес-стратегией;

• проект поддерживает бизнес-стратегию;

• проект хорошо «привязан» к бизнес-стратегии.

Влияние на бизнес. При рассмотрении влияния на бизнес речь идет о выявлении связи проекта с жизненно необходимыми потребностями бизнеса. Например, бизнес может быть закрыт надзорными органами, если не будут решены санитарные или экологические проблемы, на решение которых направлен проект. Можно рассмотреть следующие уровни такого влияния:

• низкое;

• среднее;

• хорошее;

• высокое.

Продуктовые и конкурентные преимущества

Продуктовые преимущества характеризуют ценность нового продукта для потребителя. Для оценки могут быть использованы приведенные ниже критерии.

• Уникальная польза для потребителя:

ѻ отсутствует;

ѻ ограничена;

ѻ некоторые новые «бенефиты»;

ѻ много новых потребительских преимуществ.

• Соотношение «ценность/цена» (value for money):

ѻ низкое;

ѻ среднее;

ѻ хорошее;

ѻ отличное.

• Обратная связь с потребителем:

ѻ негативная;

ѻ нейтральная.

Рыночная привлекательность

Рыночная привлекательность может быть охарактеризована различными показателями. Наиболее важными из них являются маржа (отношение прибыли к цене) и конкурентная ситуация.

• Маржа:

ѻ низкая;

ѻ привлекательная;

ѻ хорошая;

ѻ очень хорошая.

• Конкурентная ситуация:

ѻ жесткая;

ѻ высокая;

ѻ средняя;

ѻ низкая.

Использование рычагов корневых компетенций

Речь идет о соответствии проекта существующим компетенциям в области технологии, производства, маркетинга – дистрибуции – продаж:

• нет возможностей рычага;

• есть некоторые возможности;

• значительные возможности;

• отличные возможности.

Создание стратегических рычагов

В данном случае, напротив, имеется в виду то, что проект создает возможности в будущем запускать проекты, для которых необходимая защита и важные компетенции создаются данным проектом:

• защита собственности;

• возможности роста;

• рыночная и техническая долговечность;

• возможности использования в различных подразделениях.

Техническая осуществимость

Здесь важно понять технические возможности осуществления проекта, имеющиеся у компании. Эти возможности могут быть оценены по следующим позициям:

• технический разрыв (отсутствие знаний и технологий для запуска проекта);

• техническая сложность;

• использование существующих в компании технологий;

• экспериментальная проверка технической осуществимости.

Финансовая отдача

Ключевые факторы, оценка которых осуществляется в данном направлении:

• NPV, IRR;

• кумулятивный пятилетний денежный поток после коммерческого запуска;

• срок окупаемости;

• время до коммерческого запуска.

Проведение оценки

Для проведения оценки по каждому из перечисленных направлений, как правило, применяется балльный метод. Для этого разрабатывается шкала, которая содержит возможные баллы в привязке к соответствующим уровням частных показателей внутри каждого направления. Далее составляется сводная таблица, позволяющая рассчитать общее количество баллов. Пример расчета сводной оценки по проекту приведен в табл. 7.12 (10-балльная шкала).

Таблица 7.12

Методы графического представления процессов балансировки портфеля

Для визуального представления о степени сбалансированности портфеля часто используются так называемые пузырьковые и лепестковые диаграммы. Такое представление важно для лиц, принимающих решения, поскольку позволяет за короткое время воспринять информацию о структуре портфеля при коллегиальном ее обсуждении.

Пример пузырьковой диаграммы приведен на рис. 7.15. Как правило, диаграмма строится в двумерном измерении. Для ее построения выбираются показатели, значения которых откладываются на осях. Отдельные проекты представлены кругами (или иными фигурами). Имеет значение размер фигуры (например, объем инвестиций в проект, объем требуемых ресурсов), цвет, штриховка.

Рис. 7.15. Пример пузырьковой диаграммы (по Куперу)

Критерии, находящиеся на осях пузырьковой диаграммы, могут быть комплексными. В этом случае определяется состав критериев, т. е. опредяются частные критерии, образующие сложный (синтетический) критерий. Далее задаются веса частных критериев в общем критерии (рис. 7.16).

В случае необходимости учета нескольких критериев (более двух) концентрация проекта на более узком и простом круге целей используется лепестковая диаграмма, ребра которой характеризуют выбранные показатели проекта. Например, в табл. 7.13 приведены показатели, которые учитываются для формирования целевой структуры проекта. Каждый из приведенных показателей характеризуется несколькими уровнями значений. Например, по критерию «Важность» проекты рассматриваются на самом высоком уровне, их должно быть 70 %, проектов высокой важности – 20 %, обычной важности – 10 %. Аналогичный принцип предусмотрен и для других критериев.

Рис. 7.16

Таблица 7.13

Рассмотрим пример, приведенный на рис. 7.17 и 7.18. Всего в данном примере на лепестковой диаграмме 15 ребер (5 проектов по 3 уровня). На рис. 7.17 и 7.18 пунктирной линией обозначен целевой портфель, сплошной линией – фактически сложившийся в результате отбора. Как видно из рисунков, имеет место расхождение фактического и целевого портфелей.