Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

Выше отмечалось, что в процессе балансировки портфеля устанавливаются целевые значения определенных критериев, которые в совокупности отражают целостное видение портфеля менеджерами и владельцами бизнеса. Эти критерии не постоянны и могут изменяться с изменением упомянутого видения (рис. 7.12).

Рис. 7.12

7.6. Инструменты управления портфелем проектов

Методы сравнения и ранжирования проектов

Метод попарного сравнения

Данный метод основан на построении матрицы, по строкам и столбцам которой расположены сравниваемые проекты (табл. 7.4). Проекты сравниваются попарно. Если проект по строке более значим, чем проект по столбцу, то в соответствующую клетку матрицы ставится единица, в противном случае – ноль. Далее суммируются все числа по строкам. Тот проект, строка которого имеет наибольшее значение, получает первое место (наивысший ранг), следующий проект – второе, и т. д.

Таблица 7.4

Балльно-ранговый метод

Метод позволяет учитывать значимость проектов по различным критериям. Ранжирование проводится по каждому критерию с последующим усреднением. Допустим, критерий А – доход, критерий В – уровень риска.

Таблица 7.5

Наибольшую величину дохода обеспечивает проект 3, он получает ранг (место) 1, далее идет проект 2, затем – проект 1. По уровню риска наилучшим является проект 2, следующий – проект 1, наихудшим оказывается проект 3 (табл. 7.5). Далее определяется средний ранг проекта. Проекту с наименьшим средним рангом соответствует наивысший приоритет (проект 1).

Метод анализа иерархий (Analytichierarchyprocess, AHP)

Даный метод разработан Томасом Саати и предполагает использование более сложной процедуры, чем в упомянутых выше двух методах.

Рассмотрим пример, в котором нужно определить приоритетность пяти проектов, учитывая три критерия: потребность в дефицитных ресурсах, вероятность технического успеха и рентабельность инвестиций (рис. 7.13).

Рис. 7.13. Иерархия задачи расстановки приоритетов

Идея метода заключается в расстановке приоритетов альтернатив (проектов) на основе их попарного сопоставления по некоторому количеству критериев. Метод реализуется в три этапа.

1. Определяются приоритеты (важность) критериев, по которым, в свою очередь, сравниваются проекты.

2. Проводится сопоставление проектов по каждому критерию и определяются частные приоритеты проектов (по критериям, взятым в отдельности).

3. Определение сводных приоритетов по всей совокупности критериев с учетом их важности.

В табл. 7.6 приведены данные по проектам в разрезе рассматриваемых показателей (критериев).

Таблица 7.6

Таблица 7.7

Как отмечалось, на первом этапе следует выяснить соотношение важности критериев между собой. Для этого строится матрица соотношений критериев, в которой экспертным путем проводится попарное сопоставление критериев с точки зрения их важности для организации. В строках по каждому критерию показано, во сколько раз критерий, указанный строке, более важен, чем критерий, приведенный в столбце. Значение в столбце «Средняя геометрическая величина» опредено как корень третьей степени из произведения соотношений в предыдущих графах (согласно рекомендациям данного подхода). Величины в столбце «Весовые приоритеты» определены нормированием среднегеометрических значений каждой строки на сумму этих значений.

Как видно из табл. 7.7, в данной организации показатель «Расход дефицитных ресурсов» оказывается в 2 раза более важным по сравнению с показателем «Рентабельность инвестиций» и в 1,5 раза – чем «Вероятность технического успеха». В целом наибольший приоритет имеет показатель «Расход дефицитных ресурсов» (0,462), затем идет «Вероятность технического успеха» (0,302) и замыкающим является показатель «Рентабельность инвестиций» (0,236).

Далее, как отмечалось выше, каждый проект сравнивается с другими по рассматриваемым критериям.

Расход дефицитных ресурсов. По данному критерию соотношение проектов определяется по принципу «чем меньше, тем лучше», поэтому значение показателя проекта, указанного в столбце, делится на показатель проекта, приведенного в строке. Сренегеометрические значения и весовые приоритеты проектов рассчитываются указанным выше методом (табл. 7.8 и 7.9).

Таблица 7.8

Рентабельность инвестиций. По данному критерию оценка проводится по принципу «чем выше, тем лучше», поэтому значение показателя по строке делится на значение показателя по колонке.

Таблица 7.9

Таблица 7.10

Вероятность технического успеха (ВТУ)

Как видно из приведенных таблиц, по расходу дефицитных ресурсов наибольший приоритет соответствует проекту 3 (наименьший расход), по рентабельности инвестиций лучшим является проект 5, по вероятности технического успеха – проект 4. Для расстановки приоритетов с учетом всей совокупности критериев рассмотрим сводную табл. 7.11. Последняя колонка таблицы получена суммированием по каждому проекту приоритетов, взвешенных по коэффициентам важности критериев.

По совокупности критериев наиболее приоритетным оказался проект 4, затем идет проект 3, следующий – проект 1, потом – проект 5 и замыкающим является проект 2.

Таблица 7.11

Использование скоринга в оценке проектов

Скоринг позволяет рассмотреть инициативу с различных сторон, выяснить все видимые плюсы и минусы (рис. 7.14). Его целесообразность во многом связана с ненадежностью финансовых показателей вследствие высокой неопределенности при проведении оценки на начальных стадиях рассмотрения проекта и возможностью ошибки при базировании суждений только на этих показателях.

Скоринг предполагает осуществление по крайней мере двух процедур: детального обсуждения и оценивания. Используются разные виды оценивания:

• качественные оценки;

• количественные оценки.

Особенностью скоринга является стремление перевести в конечном счете качественные оценки в количественные. Причем в большинстве случаев оценки переводятся в единое измерение – баллы или ранги.