Сила конфликта. Как с помощью споров наладить отношения с окружающими - Джон Таффер

каким-то образом преодолели враждебность, опираясь на свой конфликт, чтобы создать один из величайших документов в истории человечества, включая Билль о правах, который был добавлен после длительного лобби со стороны Джефферсона и Джеймса Монро[40]. Я верю, что без этого конфликта Конституция не имела бы той гармонии и нюансов, которые делают ее

список законов и прав таким вечным. Разнообразие мыслей и готовность продолжать борьбу сделали этот живой документ достоянием всего человечества. Очевидно, Джефферсон и Адамс тоже так считали. Через 12 лет после их разрыва Адамс написал Джефферсону: «Мы с тобой не должны умирать, не объяснившись друг с другом». Они продолжали переписываться, пока не скончались с разницей в несколько часов 4 июля 1826 года, ровно через 50 лет после Дня независимости.

Малейшие недоразумения могут привести к полной дисфункции в коллективе. Когда я работал консультантом в отеле Holiday Inn в конце 1980-х годов, вскоре после того, как сеть отелей приобрел британский потребительский конгломерат Bass, моральный дух компании был на нуле. Базирующемуся в Атланте американскому персоналу дали список инструкций о том, как вести себя в компании британских руководителей: всегда белая рубашка, обувь только со шнурками, никаких лоферов… Можете ли вы представить себе, как приезжаете в страну, в штаб-квартиру только что приобретенной компании и требуете, чтобы ваши местные сотрудники изменили свою одежду? Это было не просто оскорбительно, а даже напоминало некую форму культурного империализма. В результате различные команды столкнулись с трудностями в интеграции, не говоря уже о взаимопонимании. Это конкретное слияние оставалось непростым почти десять лет, прежде чем Holiday Inn снова начал получать прибыль.

А теперь представьте себе трудности слияния восточной и западной культур, где нормы как правило настолько далеки друг от друга, что представители этих культур даже не могут прийти к единому мнению о цвете неба. Я почувствовал этот уровень разобщенности, когда работал в Азиатско-Тихоокеанском подразделении Sheraton, где прошел азиатский курс обучения менеджменту. Я узнал, что в японской культуре склонны избегать риска, и люди предпочитают не быть слишком напористыми. Они часто улыбаются от смущения, и им тяжело давать кому-то отрицательный отзыв или отказывать. Будучи напористым и прямолинейным американцем, я мог попасть в неприятную ситуацию, никогда не зная, в каком положении нахожусь и как могу оскорбить своих коллег. Но, осознав это, я смог скорректировать свой подход, даже слегка кланяясь при разговоре с кем-то, потому что понимал важность этих внешних проявлений уважения.

Эти жесты могут показаться незначительными, но неспособность признать подобные культурные различия и действовать в соответствии с ними могла создать уровень сопротивления, который не позволил бы услышать мои предложения так, как они были задуманы. Вместо того чтобы включаться в сложные разговоры, мои коллеги просто бы сбежали куда подальше при виде меня.

Восток встречается с Западом

Иоланда Конайерс, с которой вы познакомились в главе 7 «Слушайте, чтобы победить», отлично знакома с проблемами, связанными с ролью такого моста. Она сыграла ключевую роль в объединении традиционных культур сотрудников Lenovo и IBM. Многие оставшиеся сотрудники обеих знаковых компаний были возмущены идеей поглощения и сопротивлялись переменам. Китайские лидеры Lenovo развивались, изучали английский и проводили встречи на своем втором языке, а также погружались в культуру США. Члены международной команды руководителей проводили обмены, работая в главном офисе IBM в Уайт-Плейнсе, штат Нью-Йорк, выходя далеко за пределы своих зон комфорта. Но оставалось еще много конфликтов, которые требовали внимания.

Среди основных разногласий, которые Иоланда быстро уловила, было нежелание ее китайских коллег выступать на собраниях. Дело было не в том, что у них не было твердого мнения, а в том, что публичное несогласие считалось крайне неуважительным. В китайской культуре miànzi, или «лицо», в широком смысле относится к понятию уважения, чести и социального положения, а действия, которые считаются неуважительными, могут привести к тому, что кто-то «потеряет лицо». Когда это происходит, неприятие мешает здоровому конфликту. Чтобы предотвратить это, Иоланда использовала несколько простых техник, которые помогли бы старым сотрудникам компании Lenovo высказываться без страха причинить обиду.

Сначала она осматривала конференц-зал, выискивая явные признаки беспокойства со стороны нескольких участников собрания, чье молчание было самым оглушительным, например нахмуренные брови, скрещенные руки или отведенные глаза. Затем она взяла за правило подзывать одного человека ободряющим образом.

«Алиса, – говорила она, обращаясь к английскому имени этой гипотетической китайской коллеги. – Мы очень ценим ваш опыт в этой области. Пожалуйста, поделитесь своим мнением о переносе таких-то производственных операций в Гуанчжоу? Согласны ли вы или предвидите какие-либо трудности?» (Опять же, это гипотетически.)

Приглашение Алисы выразить свою точку зрения снимало часть напряжения.

«В школе детей с материка учат быть скромными и твердят, что отвечать первым – признак высокомерия, – объяснила мне Иоланда. – Вы никогда не должны выглядеть всезнайкой».

Теперь Алиса могла говорить, потому что ее об этом просили, а не потому, что она решила вмешаться. Алиса не стеснялась делиться тем, что думает, благодаря мягкому предложению Иоланды сделать это. И заговорив, Алиса дала всем присутствующим возможность делиться своими проблемами, что привело к открытому обсуждению некоторых потенциальных сложностей, о которых ее новые коллеги из IBM могли никогда не узнать.

Сокращение культурного разрыва было долгим процессом обучения и диалога в компании Lenovo. Ничто не было слишком незначительным, чтобы вызвать обиду или недоразумение, которое могло бы выйти из-под контроля. Даже случайное объявление какого-либо мероприятия национальным праздником, о котором западный или восточный человек, назначающий его, ничего не знал, могло обидеть. Западные руководители, переехавшие в Пекин, должны были освоить этикет при использовании палочек и проявить готовность пить байцзю, высококонцентрированный белый спирт, чтобы укрепить товарищество и доверие с местными коллегами. Китайские коллеги, переведенные в новый офис объединенной компании в Роли, штат Северная Каролина, присоединились к своим американским коллегам на местных спортивных мероприятиях и барбекю.

Малейшие недоразумения могут привести к полной дисфункции в коллективе.

Старались все, но это был крутой и непрерывный подъем в пункт взаимопонимания. Особая чуткость и дипломатия Иоланды были необходимы на каждом крупном совещании по всему миру, от Италии до Бразилии, в каждом крупном офисе в Китае и в остальной части Восточной Азии. Она была культурным арбитром, который инициировал сложные разговоры и поддерживал участие каждого, чтобы все участники могли принимать взвешенные решения.

«Руководители должны научиться ориентироваться в разных культурах, будь то другие части страны или другие регионы мира, – сказала мне Иоланда. – Если люди не уделяют время поиску и пониманию различных культур, они начинают говорить