Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

с мертвой точки?!». Записи, напоминания о цели эксперимента и обновление результатов – отличный способ поддержки активного экспериментального мышления.

Чем больше экспериментов, тем лучше

Сами эксперименты – это дарвиновский процесс, на основе которого мы можем учиться. Именно это делает природа, когда выбраковывает генетические мутации. Многие мутации неудачны, но некоторые приводят к появлению таких организмов, которые приспосабливаются, лучше функционируют и таким образом выживают. Быстрые и постоянные эксперименты и итерации – это базовый процесс, фундаментальный для жизни. Природа не плачет и не смущается из-за миллионов неудачных мутаций. Она просто продолжает их порождать.

В Twilio мы всегда стараемся проводить как можно больше экспериментов. Мы отправляем новые версии нашего продукта более 120 000 раз в год, т. е. более 300 раз в день. С каждым обновлением мы добавляем новые функции и возможности, исправляем ошибки, повышаем эффективность и проводим эксперименты.

В 2019 г. нашим директором по продуктам стал Чи Чу, который должен был помочь нам найти способы ускорить процесс экспериментирования. Чи получил степень бакалавра и магистра в области компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте. Он опытный специалист, работавший в трех самых знаковых мировых софтверных компаниях: 14 лет в Microsoft, восемь лет в Google и четыре года в Amazon. Я никогда не встречал никого, кто так глубоко и много думал бы о создании софтверной организации и культуры, обеспечивающей инновации.

Вскоре после прихода в Twilio Чи представил несколько новых идей. Прежде всего он отказался от нашей старой системы, в которой инженеры могли предлагать новые продукты только в четвертом квартале, когда мы принимали бюджетные решения на следующий год. Это довольно традиционный способ ведения дел в большинстве компаний. Все приходят со своими идеями, какие-то из них получают одобрение, и руководство выделяет человеческие ресурсы и бюджет победителям. Большинство же остаются разочарованными.

Проблема в том, что «хорошие идеи приходят не только во время цикла планирования; они рождаются в течение всего года», говорит Чи. Он представил идею постоянных презентаций. Вместо того чтобы заставлять людей приходить раз в год и запрашивать огромный бюджет, мы создали форум, где каждый может изложить свою идею в любой момент. Если идея получает одобрение, мы финансируем очень небольшую исследовательскую группу, участие в которой может занимать у человека лишь часть рабочего времени. Команда получает ровно столько денег, сколько нужно для проведения короткого эксперимента.

Иногда эксперименты направлены вовсе не на открытие нового рынка или рост доходов, а на другой бизнес-результат, например на экономию денег. Чи провел конкурс, чтобы собрать идеи для «Наибольшего повышения эффективности», и победившая команда получила разрешение использовать полный двухнедельный спринт для конкретизации идеи плюс дополнительное финансирование при условии, что спринт подтвердит первоначальные гипотезы.

Как говорит Чи, «если вы достигаете целевого результата, то мы расширяем масштабы подобно стартапу, получившему следующий раунд финансирования. Таким образом, мы исследуем, получаем некоторую уверенность и наконец финансируем небольшую команду, чтобы добраться до первого коммерческого релиза».

В результате мы можем проводить одновременно больше экспериментов. Многие из них не ведут к успеху, но мы понимаем это быстрее и переходим к следующему эксперименту.

Превращение в слишком больших

В 2019 г. Джефф Иммельт вошел в совет директоров компании Twilio после долгой карьеры в General Electric, где он занимал пост преемника генерального директора Джека Уэлча с 2001 по 2017 г. Под руководством Иммельта GE предприняла попытку цифровой трансформации грандиозного масштаба. При штате более 330 000 человек изменение курса компании с более чем 125-летней историей оказалось настоящим подвигом. В числе его детищ была программа GE Digital: создание софтверного бизнеса, который должен помогать клиентам получать большую эффективность от инвестиций в промышленное оборудование General Electric – ветряные турбины, реактивные двигатели и двигатели для локомотивов. Иммельт предположил, что на основе данных, собранных в процессе эксплуатации, компания сможет предсказывать отказы до того, как они произойдут, настраивать оборудование в режиме реального времени с помощью искусственного интеллекта для повышения эксплуатационных характеристик и в конечном итоге предоставлять клиентам более эффективное оборудование, которое требует меньшего объема обслуживания и ремонта. К сожалению, значительная часть доходов и прибыли General Electric приходилась на запчасти и ремонт, поэтому цифровая инициатива была встречена другими бизнес-лидерами General Electric со скептицизмом. Однако Джефф знал, что превращение в софтверный бизнес – единственный способ защитить и развить сервисы компании. Его догадки были правильными, и поэтому он запустил GE Digital, чтобы поддержать свои сервисные бизнесы большими данными, интернетом вещей и машинным обучением – и одним махом превзойти массу исходно цифровых компаний. Запустив эту инициативу, он вложил сотни миллионов долларов в большую идею: платформу промышленных приложений для интернета вещей.

Это обязательство было впечатляющим и, как заметил Джефф, необходимым, чтобы компания понимала серьезность его намерений. Вот его слова: «Чтобы быть успешной промышленной компанией, нам нужно стать успешными в цифровом плане. Никаких запасных планов у меня на самом деле нет». Несмотря на инвестиции в сотни миллионов долларов, через пять лет GE Digital получала всего $15 млн дохода от клиентов, что совершенно не соответствовало намеченным целям. После ухода Джеффа программа GE Digital была свернута, что позволило конкуренту, компании Honeywell, создать успешный промышленный продукт для интернета вещей.

Где же компания General Electric ошиблась? Если вы сформулируете проблему так: «Нам нужно развернуть эту $100-миллиардную компанию с помощью одной большой идеи», то давление на компанию окажется огромным, а места для неудачи окажется совсем мало. Как говорит Джефф, «мне нужно было дать понять, что я серьезен и что это не просто мимолетное увлечение. Один из способов сделать это в компании нашего размера – требовать гарантированную оплату». Однако такой подход был совершенно противоположен экспериментальному мышлению. У него был план, сотни миллионов долларов финансирования, прекрасный новый офис в Кремниевой долине и опытная команда управленцев, собранная для осуществления идеи. На мой взгляд, General Electric было бы гораздо лучше выделить не $200 млн, а $20 млн и разделить их на 5–10 команд со своей гипотезой относительно потребностей клиентов в цифровом будущем, которую нужно протестировать. Раз в несколько месяцев руководство должно