Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон

кто скажет правду, даже если она горькая, – ищите инженера, занимающегося разработкой.

Джефф Иммельт столкнулся с подобной ситуацией на посту генерального директора General Electric, когда он с группой руководителей пытался разобраться с проблемой в конструкции нового двигателя, который был разработан для пассажирского самолета Boeing 787 Dreamliner. Инженеры свели причину к критическому недостатку конструкции турбины первого контура. General Electric оказалась перед угрозой кризиса. Компания потратила на разработку двигателя пять лет и более $1 млрд, а рынок для этого двигателя оценивался в $50 млрд.

Джефф наблюдал и слушал, как люди обсуждают, что делать дальше, и тут произошло нечто неординарное. Один из инженеров-разработчиков, создававших турбину, встал. Он не был ни менеджером, ни руководителем, а всего лишь рядовым конструктором. Но он сказал то, что большинство, по всей видимости, не хотело слышать: «Это плохая конструкция. Мы неправильно спроектировали двигатель. Он не работает должным образом, это обойдется нам в сотни миллионов долларов, но мы должны его переделать».

Как вспоминает Джефф, «это был старший технолог, который даже не задумывался о политкорректности. Он сказал это совершенно уверенно! Он знал, что последствия такого решения обойдутся компании в $400 млн».

И Джефф последовал совету инженера. Это было дорогостоящее, но верное решение. Эта история показывает, почему полезно выслушивать инженеров, занимающихся экспериментами и хорошо знающих детали. К сожалению, эксперименты с реактивными двигателями стоят намного дороже, чем большинство решений в сфере программного обеспечения.

Однажды и я совершил эту ошибку. В начале работы компании Twilio мы заключили сделку с крупным телефонным оператором по созданию нескольких коммуникационных приложений для клиентов в области малого бизнеса. Это выходило довольно далеко за пределы нашего основного бизнеса, и разработчики, которых я попросил заняться приложениями, сомневались в мудрости моего решения. Я выслушал их опасения, но все равно попросил написать приложения, поскольку это помогло бы нам расширить отношения с оператором. «По стратегическим соображениям», – сказал я им тогда. В течение большей части года они с полным осознанием долга писали приложения, хотя и не переставали сомневаться в этом решении. Буквально за день до запуска один из топ-менеджеров оператора передумал и разорвал контракт. Работа наших разработчиков так и не увидела свет. Никто ничего мне не сказал, но фраза «Мы же тебе говорили» явно вертелась у разработчиков на языке.

Из этого случая я сделал два вывода. Во-первых, это был не эксперимент. У нас был контракт, и мы делали дело вслепую, без тестирования с участием клиентов. Об этом знали и разработчики. Во-вторых, я должен был прислушаться к ведущим специалистам, которые считали, что приложения бесполезны, а мои бизнес-суждения неуместны. Мы потратили на эту авантюру более миллиона долларов из нашего бесценного стартового капитала, а могли избежать этого, если бы я обратил внимание на мнение ведущих разработчиков.

Можете не любить неудачи, но принимайте процесс открытия

Немногие вещи разделяют мир бизнеса на два лагеря сильнее, чем неудачи. В Кремниевой долине существует странная фетишизация неудач. Там открыто говорят о праздновании неудачи. Инвесторы в буквальном смысле вознаграждают бизнесмена, который потерпел неудачу, финансируя его следующую компанию. Обожание неудач так глубоко укоренилось в мышлении Кремниевой долины, что вы чуть ли не ожидаете увидеть там очень успешных предпринимателей, которые только и думают о возможности провала.

Но радуются вовсе не неудаче, а получению знаний, приближающих к цели. Неудача просто принимается как естественное следствие обучения. Когда говорят о принятии неудачи, подразумевают принятие процесса открытия.

Заметьте, когда я говорил о проведении экспериментов, речь шла не об успехе или неудаче, а об ускоренном обучении. Опровержение гипотезы – ценное знание, которое многие называют неудачей. Однако я называю это успехом: если вы быстро и дешево обнаруживаете тупик, то это ценно для бизнеса. В этом весь смысл представления процесса как серии экспериментов, которые в конечном итоге приводят к инновациям. Инновации – это не то, что появляется легко и просто. Это тяжелая, утомительная работа. И если вы не принимаете процесс и не извлекаете пользу из своих ошибок, то большинство людей уходит от вас. Вот почему Кремниевая долина так перегибает палку в отношении неудач.

Но давайте будем честными: никто не любит неудачи. Истинная неудача неприятна, и любой нормальный человек ее ненавидит. Неудача сама по себе не повод для радости, и ни один предприниматель, чья компания терпит неудачу, на самом деле не радуется и не празднует ее, как об этом любят рассказывать. Фетишизация неудачи грозит выйти из-под контроля, однако новаторам очень важно избежать клейма неудачника.

Как потерпеть неудачу, не подводя своих клиентов

Самое большое беспокойство при проведении экспериментов вызывает опасение причинить вред клиентам. Ведь в процессе работы над изобретением и после создания выдающегося продукта вам нужны клиенты, которые купят этот продукт. Разрыв отношений с клиентами во время поиска не сулит ничего хорошего. К счастью, можно экспериментировать и одновременно знакомить клиентов с результатами экспериментов, если структурировать процесс разработки должным образом с самого начала.

Крупные технологические компании, такие как Facebook, Amazon и Google, имеют сложные многоуровневые системы развертывания своих продуктов, которые позволяют представить новую функцию определенной группе клиентов. Иногда они знакомят с новшеством случайную выборку пользователей (порядка 1 %), чтобы увидеть их реакцию на него. Это может быть и более целенаправленный подход, например только пользователи из определенной страны или демографической группы. Вовлечение в эксперимент лишь небольшой части пользователей служит отличной возможностью для обучения, не принимая больших обязательств перед клиентской базой. Прекратить эксперимент, в котором участвует 1 % пользователей легко, а также дешево. Гораздо сложнее и затратнее (в смысле денег и репутации) закрыть эксперимент, который представлен большому числу подписчиков. Конечно, это работает хорошо, если у вас сотни миллионов или миллиарды пользователей, а значит, такой подход годится не для всех типов компаний. К счастью, многие способы тестирования идей значительно проще и так же эффективны.

Самый простой способ – просто пообщаться с клиентами. «Вы бы купили вещь, которая…» – это очень простой способ