Как сказать. Главная книга по развитию коммуникативных навыков - Марта Дэвис

кажутся вам слишком жесткими, попробуйте их смягчить. Фундаментальные изменения пусть станут процедурными, постоянные – временными. Грандиозные планы можно воплощать поэтапно. Окончательные соглашения можно заменить принципиальными. Откажитесь от безусловных требований и обязывающих решений.

Рассмотрим пример поиска новых вариантов. Тельма работала в рекламной компании, в которой настали трудные времена. Приближался ежегодный пересмотр окладов, и она собиралась попросить 20 % прибавки. Но коллеги обычно получали не более 5 %, поэтому шансы были невысоки. Несмотря на это, Тельма решила не сдаваться.

Она устроила мозговой штурм с семьей, друзьями и коллегами из другого отдела. У нее получилось много разных взглядов на задачу. Некоторые идеи она отмела сразу: угрожать бессмысленно, шантажировать незаконно. Но одна идея навела Тельму на мысль, что хороший соцпакет был бы не хуже повышения зарплаты. Она могла попросить себе корпоративный автомобиль, кабинет получше, оборудование подороже, секретаря, дополнительные выходные или гибкий график. Вероятно, руководство согласится на что-нибудь из этого в придачу к 5 % прибавки.

Еще Тельма поняла, что смотрела на задачу однобоко. Благодаря мозговому штурму она подумала, что повышение в должности или перевод в другой офис могли сами по себе подразумевать повышение зарплаты. И тогда ей не пришлось бы лезть из кожи вон, убеждая повысить ей зарплату больше, чем другим.

Тельма посмотрела на ситуацию глазами руководителя и отдела кадров. Ей стало ясно, что единственной убедительной причиной для повышения зарплаты будет увеличение стоимости жизни, продуктивности, дохода компании или ответственности. Ее личные финансовые потребности никого не волнуют.

Тельме пришлось признать, что нужно будет пойти на компромисс и смягчить свои требования. Она решила остановиться на среднем между желаемыми 20 % и обычными 5 %, если ей добавят какие-нибудь льготы. И была готова согласиться на ступенчатое повышение – или соответствующее продуктивности.

Изначальный вариант (попросить 20 % сверху, потому что ей так хотелось) превратился в длинный список стратегий и вариантов. Вот что выбрала Тельма.

Заметить, что жизнь подорожала, а она стала работать продуктивнее.

Доказать, что продуктивность еще возрастет при наличии секретаря и корпоративного автомобиля.

Попросить дополнительные обязанности, например заниматься контролем качества после выхода Рейчел на пенсию.

Вызваться возглавить проект по исследованию рынка, о котором давно говорят. Предложить свои безвозмездные услуги на период запуска.

Попросить 20 %, секретаря, корпоративную машину и гибкий график.

Согласиться на 15 % сейчас и еще 5 % через полгода, когда продуктивность возрастет до ожидаемого уровня.

Теперь Тельма была готова к переговорам с руководством.

Как превратить варианты в предложения. У вас хорошие рабочие отношения с оппонентами. Вы озвучили и обсудили проблему с учетом взаимовыгодных и взаимоисключающих интересов. Вы подготовили список приемлемых вариантов и готовы сделать предложение.

Не торопитесь, сначала опишите приоритетный вариант, а потом – лучший после него. Предложите оппоненту выбор. Так вы избежите конфронтации, которая может возникнуть, если вы загоните оппонента в угол ультиматумом. Иногда можно вовлечь его в мозговой штурм и вместе придумать новые варианты.

Если в любой момент разговора заметите, что оппонент готов согласиться, сразу делайте предложение, на которое легче всего будет ответить «да». Например, если вы просите повысить зарплату на 20 %, скажите: «Если я решу производственные проблемы и повышу продуктивность, вы прибавите мне 20 %?» Это лучше, чем: «Мне очень нужно на 20 % больше. Почему вы мне отказываете?» В первом варианте звучит условие, выполнения которого хочет руководитель. Отказ с его стороны будет подразумевать, что ему не нужно повышение продуктивности или он не считает, что хорошая работа должна быть вознаграждена. Недостаток второго варианта в том, что в нем озвучены только ваши потребности и содержится призыв к руководителю перечислить все, из-за чего вы недостойны повышения. Ниже в таблице приводятся варианты, которые проще отвергнуть и на которые есть соблазн согласиться.

Примечание: если вы не можете добиться согласия от вроде бы доброжелательного оппонента, убедитесь, что он отвечает за принятие решений. Если нет, обратитесь к ответственному лицу.

Затруднения

В переговорах бывают затруднения, например когда вся власть в руках оппонента, а он не желает сотрудничать или пытается обвести вас вокруг пальца.

Когда вся власть в руках оппонента

В этой ситуации надо реально смотреть на вещи. Скорее всего, вы проиграете. До переговоров определите наилучшую альтернативу вероятному исходу. Что вы будете делать, если останетесь ни с чем? Осознание этого даст некоторую определенность.

Когда у вас есть хорошая альтернатива, можете сообщить оппоненту о ней в форме угрозы: «Если не дадите прибавку, я уволюсь и открою химчистку на пару с зятем». Угроза нужна убедительная, и вы должны быть готовы привести ее в исполнение. Незавидную альтернативу лучше держать при себе, например если вам не с кем открыть химчистку. Если, получив отказ, вам ничего не останется, как смиренно вернуться к постылой работе, козырей у вас нет.

Какой бы ни была альтернатива, важно подготовиться к переговорам. Проверьте и запомните все свои цифры и факты. Напирайте на объективные критерии, взывайте к справедливости и надейтесь на лучшее.

Если достаточно много людей разделяют вашу позицию, можно попробовать провести политику меньшинства. Это возможность получить власть из ничего, надо только найти единомышленников и основать комитет или партию. Проводите встречи, выборы и пресс-конференции, становитесь экспертом в этой сфере. И сможете привлечь внимание общественности к несправедливости.

Когда оппонент не желает сотрудничать

Иногда оппонент ни в какую не хочет уступать. Не набрасывайтесь на него, а присмотритесь, какие скрытые интересы заставляют его упорствовать. Если руководство наотрез отказывается включать услуги стоматолога в страховку, составьте список вероятных причин. Например: это дорого; все помчатся лечить зубы бесплатно; все начнут делать реставрацию за бешеные деньги; это по каким-то причинам трудно осуществить; в страховках со стоматологом не лучшие подборки других медицинских услуг; другое.

Предположив наличие определенных интересов, спросите: «Почему вы не хотите включать в страховку стоматологические услуги?» И дождитесь ответа. Если получите отписку вроде «такова политика компании», стойте на своем: «Как страховка со стоматологом противоречит политике компании?» Спросите конкретнее: «Насколько страховка со стоматологом дороже?», «Во что обойдется подключение этой услуги?», «Вы боитесь, что сотрудники злоупотребят вашей щедростью?» Терпеливо ждите ответов. Вам нужно разговорить оппонента.

Иногда оппонент, наоборот, не замолкает, все его слова обращены против вас. Не упирайтесь, а используйте тактику дзюдо: перенаправляйте усилия оппонента в другую сторону, благожелательно принимая критику. Например: «Это очень интересно. Какие у вас еще есть идеи? Что, по вашему мнению, можно улучшить?» Подключайте оппонента к поиску других вариантов.

Оппонент может перейти на личности. Переформулируйте их как досаду на проблему. Например, если руководитель сказал: «Это безответственно, вы весь отдел на уши поставили своей дурацкой фантазией со страховкой», не обзывайте его закоснелым реакционистом, а ответьте так: «Вы правы, все на ушах стоят, требуя страховку. Хорошо, что вы тоже возмущены сложившейся ситуацией. Это серьезная проблема, требующая внимания высшего руководства компании». Такой ответ – тонко завуалированная лесть и одновременно уловка. Это изящный способ дать собеседнику возможность перейти от враждебности к сотрудничеству.

Иногда на кону так много, что ни одна из сторон не готова пойти на уступки. Тогда лучшим решением будет процедура одного текста. Так было заключено Кэмп-Дэвидское соглашение между Египтом и Израилем. США подготовили вариант и показали обеим сторонам. Обе отказались, каждая по своим причинам. Был подготовлен и представлен второй вариант. Тринадцать дней и двадцать один вариант спустя соглашение было подписано. Плюс этого способа в том, что стороны взаимодействуют с текстом, а не друг с другом.

Когда оппонент жульничает

На переговорах врут, вводят в заблуждение, оказывают психологическое давление, шантажируют, подкупают и т. д. Есть много книг с рекомендациями, что делать, если вас сажают лицом к свету или вымогают взятку. Почитать об этом интересно, но реакция может быть только одна: прекратить разговор и требовать честно вести игру.

Прекратить разговор следует так: «Прежде чем мы перейдем