Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

«Карли, вот здорово! Мы сэкономим нашей компании кучу денег». Но следовало окончательно удостовериться, поэтому мы повторили проверку еще раз. Я попросила Кэрол присоединиться к нам. Через несколько недель работы стало ясно, что за один только месяц нам ошибочно насчитали несколько лишних десятков миллионов долларов. Теперь можно было звонить в Bell Atlantic. Как я выяснила, мы перечисляли деньги на их счет, поэтому они должны были прислать своего представителя. Должность и уровень менеджера значили многое для ребят из Bell Atlantic, так же как они многое значат в любой большой компании. Людей зачастую оценивают как приложение к своей должности. В соответствии с правилами поведения в AT&T старший начальник может созвать совещание со своими подчиненными, но не наоборот. Я была менеджером второго уровня, поэтому ответственный за выставление счетов в Bell Atlantic был выше по положению в служебной иерархии. Но ведь он был единственным человеком, способным помочь в разрешении обнаруженной проблемы, поэтому я пригласила его зайти к нам.

Он повел себя вежливо и согласился. Джим, Кэрол и я сидели за столом напротив него и его помощников. Я начала анализировать отдельные счета, подчеркивая выявленные ошибки. На каждый их вопрос мы подготовили подтверждающие нашу правоту документы. Мы предъявили им счета не только на завышенные, но и на заниженные суммы, впрочем, таких было намного меньше. Видимо, мы просто ошеломили их потоком информации, и в конечном счете ответственный за выставление счетов менеджер сказал: «Ну хорошо, мы вам верим. И что же мы теперь должны делать, по-вашему?» Джим радостно ответил: «Верните нам деньги». Он проработал в Bell System почти тридцать лет, и ему очень нравилось приводить в замешательство вышестоящих менеджеров. Даже Кэрол получала от этой беседы удовольствие. Конечно, речь шла о значительных суммах, но помимо этого было очень важно, что мы делаем нечто такое, чего раньше никто не делал. По своей собственной инициативе мы выявили нечто весьма существенное, и это волновало всех.

Теперь мы знали, что можно стребовать с Bell System очень крупную сумму денег. Это прибавило рвения в проверке всех счетов подряд. Однако нашей небольшой команде такая работа была не под силу, и я разрешила Джиму нанять дополнительного сотрудника на часть рабочего дня. Вскоре перед нами стояли горы коробок со счетами, и более пятидесяти человек рылись в них, сверяя детали каждого счета. Нельзя сказать, чтобы это был творческий труд. Скорее, его можно было назвать скучным, нудным и монотонным. Но это было действительно важно. Каждый раз, приводя новых временных работников, я объясняла им важность этой работы. Я говорила, сколько денег они помогут нам сберечь. Я объясняла, почему важно вникать в мельчайшие детали каждого счета. Им следовало понять смысл и назначение этой работы, чтобы выполнить ее качественно. В конце каждой недели мы сообщали, сколько денег удалось сэкономить в результате усилий каждого работника. Любой человек работает лучше, если он мотивирован. Боб знал о нашей работе достаточно, чтобы понимать: если наше отделение столкнулось с этой проблемой, то и любое другое тоже может с ней столкнуться. Поэтому он потребовал собрать совещание региональных менеджеров ACMC в Нью-Джерси. Он хотел обсудить это не только с менеджерами, но и с юристами компании. Я должна была подготовить презентацию и выступить с ней на этом совещании. Оно проходило в огромной комнате с необъятных размеров столом, вокруг которого сидело множество людей. Боб представил меня собравшимся и попросил коротко изложить результаты нашей работы. До этого я лишь один раз была в штаб-квартире компании, сопровождая важного клиента во время ознакомительного тура. Поэтому для меня эта презентация стала серьезным испытанием, тем более что почти все присутствующие менеджеры и инженеры работали в AT&T гораздо дольше, чем я. Настроение в аудитории царило боевое. Меня перебивали, со мной спорили. В большинстве задаваемых вопросов сквозил глубокий скептицизм, но присутствовало и что-то еще. Присутствующие почти обиделись: ведь я обнаружила нечто, неизвестное им. Однако на каждый их вопрос у меня был ответ. Я не собиралась обрушиваться с критикой на их работу. Я просто стремилась обратить внимание на то, что следовало еще сделать. По мере хода дискуссии в аудитории я поняла, что разбираюсь в ее предмете лучше, чем кто-либо из участников совещания. За ними был авторитет и должности, но за мной были факты. А еще за мной был Боб Кенн, человек с блестящей репутацией, собравший это совещание и отчасти прикрывавший меня. Я никогда не забуду этого. Это было прекрасно и оказало огромное влияние как на ход совещания, так и на мою карьеру в целом.

Иногда бывает интересно наблюдать, как люди сопротивляются новой идее или новому способу действий. Такое сопротивление представляет собой эмоциональную реакцию на страх перед неизведанным, а возможно, страх потери влияния или должности. Далеко не всегда он бывает оправданным, и наше совещание – тому яркий пример. Мы с Бобом возвращались из Нью-Джерси разочарованные и опустошенные. Боб сказал: «Мне нравилось наблюдать за развитием событий в зале для совещаний. Когда ты встала, почти на каждом лице было написано «ну что нам может сообщить эта девочка». Но когда ты заговорила, выражение лиц постепенно менялось, и, в конце концов, на некоторых даже изобразилось: «может, она не так глупа, как показалось вначале? Видишь ли, Карли, люди смотрят на меня, и, даже если они меня не знают, все равно считают, что я, наверное, неплохой специалист, иначе не занимал бы эту должность. Но тебя не защищает авторитет должности. Ты должна убеждать всех в своей правоте».

На тот момент мне было уже тридцать лет, но – хотите, верьте, хотите нет – это был первый случай, когда мой пол заставил моих собеседников подозревать меня в некомпетентности. Поскольку я была достаточно привлекательной женщиной, некоторые считали меня некомпетентной и непрофессиональной. Конечно, так думали не все, но все же это смутило и раздосадовало меня. Боб Кенн и некоторые другие коллеги поддержали меня, однако и их оппонентов было немало. Многие считали, что я не способна справиться с работой, за которую взялась. Следовало разубедить их в этом как можно скорее – только я могла завоевать их уважение. Нужно было работать еще больше и быть готовой ко всему.

Кенн также сообщил, что их заблуждение на мой счет очень явно отражается на их лицах и в «языке тела». Можно сказать, он открыл мне глаза на очень многие вещи. С течением времени я научилась внимательно наблюдать за окружающими и понимать невербальные сигналы. Некоторые люди просто не способны бороться со своими предубеждениями, а значит, не способны правильно воспринимать окружающий мир. Довольно скоро я убедилась, что в большинстве случаев, если удается завладеть вниманием слушателей и убедить их в своей компетентности в течение первых двадцати минут разговора, то можно надеяться быть выслушанной до конца и правильно понятой. Если ты способен заставить людей забыть о своих предубеждениях в эти двадцать минут, значит, ты способен справиться с обязанностями менеджера.

Тем летом Боба отправили на восьминедельные курсы повышения квалификации, и он оставил меня замещать его. Когда появился молодой и амбициозный юрист, ведший основную часть дел с Bell Atlantic, он обнаружил, что должен сотрудничать со мной. Этот юрист присутствовал на приснопамятном совещании в Нью-Джерси и считал, что наша затея может быть весьма ему полезна. Он оказался нетерпеливым, грубым и агрессивным человеком. Пожалуй, он был первым менеджером, от которого я услышала откровенную брань. К тому же он постоянно недооценивал своих сотрудников и кричал на них, чтобы заставить выполнять свои указания. Он хорошо знал право, но ничего не понимал в технологии телефонных сетей и методике расчета платы за соединение. Это составляло немалую проблему, но, чтобы решить, ее, ему следовало хотя бы выслушать нас. Но этого он как раз и не собирался делать.

В результате все лето прошло в упорной борьбе с переменным успехом. Он требовал выполнения бессмысленных вещей, но вместо того, чтобы просто выполнить его требования, я изо всех сил пыталась объяснить его ошибки и показать другие способы достижения цели. В конце концов, будучи весьма неглупым человеком, он понял, что в моих словах есть резон. Но это потребовало огромных затрат сил и энергии. К тому же он совсем не уважал работу своих коллег. Собственные нужды и требования всегда были для него на первом месте, поэтому он никак не мог понять, почему мы не бросаемся сломя голову выполнять его указания. Много времени уходило на споры относительно сроков предоставления информации и выполнения других требований.

Мне не слишком-то нравилась его манера разговаривать со мной, но я понимала, под каким давлением он находится, поэтому старалась мириться с этим. Иногда, не получив желаемого ответа, он пытался действовать через мою голову. Например, вызвать Джима, от природы неспешного и осторожного в разговорах и выводах. Сам юрист трещал как сорока, поэтому, не встречая столь же быстрого отклика, он раздражался и называл Джима идиотом. Тогда он вызывал Кэрол и очень быстро доводил ее до такого состояния, что она угрожала немедленно уволиться. Однажды, придя на работу, я застала обеих секретарш, мою и Боба, в слезах. Юрист внезапно возник в их офисе и в самых непозволительных выражениях потребовал немедленно найти меня, где бы я ни была. Он занимал пост дивизионного менеджера, т. е. был на ступеньку выше Боба по служебному положению. Поэтому когда он начал им угрожать, они очень испугались, решив, что сейчас потеряют работу. И это был далеко не единственный случай. По сути дела, он проявлял крайнее неуважение ко всем, с кем сталкивался на работе. Я еще помнила те времена, когда работала секретарем и оператором на телефоне в конторе по продаже недвижимости и в салоне красоты. Я помнила, как чувствует себя человек на таком рабочем месте.