Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Мне нужна была команда, способная простить первые ошибки, вызванные неопытностью. Все это происходило во времена, когда никто ничего не слышал о важности обратной связи. Тем не менее каждые три месяца я просила Дона, Патти и Билла заполнить небольшую анкету и сообщить мне, что я делаю правильно, а что нет. Анкету я разработала сама. Надо сказать, что мои сотрудники отнеслись к этой просьбе с большим вниманием. Они подолгу раздумывали над вопросами анкеты и оказали мне колоссальную помощь. Кроме того, это было по-настоящему забавно. Через некоторое время Билл получил повышение и на прощание дал мне несколько советов. Почти все они оказались полезными.

Конечно, работая вместе, мы не выполнили всех поставленных задач. Но мы сделали гораздо больше, чем нам поручали или чего от нас ожидали. Все мы были разными людьми, спаянными общей целью. Именно тогда я впервые оценила силу разнообразия характеров и единства цели. Патти и Билл получили повышение. Дон не только не ушел в отставку, но стал самым рейтинговым менеджером по обслуживанию клиентов в регионе. После этого он решил, что, в конце концов, женщина-руководитель – это не так уж плохо. После меня он с успехом сотрудничал с еще одной женщиной-менеджером по продажам, прежде чем вышел на пенсию. А я получила большое удовлетворение от того, что посрамила напыщенную монограмму RWP.

Раз в год менеджеры оценивали своих сотрудников и присуждали каждому из них индивидуальный рейтинг. Шкала рейтинга выглядела следующим образом: превосходно, отлично, удовлетворительно, неудовлетворительно. Кроме того, каждый получал количественный балл, показывавший, как он работал по сравнению с другими сотрудниками компании. Работая младшим менеджером, я каждый год наблюдала одну и ту же картину: в начале дня босс и прочие менеджеры второго уровня отправляются в конференц-зал, откуда выходят усталые и злые незадолго до окончания рабочего дня. Несколькими неделями позже непосредственный начальник собирал нас и каждому сообщал его личный рейтинг. Я никогда особенно не задумывалась, что же происходит за закрытыми дверями конференц-зала. Процесс определения рейтинга представлялся очень важным и даже таинственным.

Теперь я сама была менеджером второго уровня и представляла результаты работы моих подчиненных. Как бы я ни гордилась тем, что достигла столь высокого уровня ответственности, но суть оценки работы подчиненных оставалась для меня тайной за семью печатями, поэтому я нервничала. К тому же мне предстояло на равных работать с моими недавними начальниками. Я тщательно подготовилась к предстоящему событию. Прежде всего, я изложила в письменной форме достижения и успехи каждого из моих подчиненных, отметив и те направления деятельности, где требовалось поработать дополнительно. Кроме того, я поговорила с некоторыми менеджерами второго уровня о порядке проведения этого совещания.

Мэри Бернс всегда была рада меня видеть и стремилась помочь. Она сказала, что сначала выступит каждый менеджер второго уровня, описав достоинства и недостатки своих сотрудников с соответствующими предложениями по их рейтингу. Затем начнется общая дискуссия, по итогам которой собравшиеся придут к соглашению относительно рейтингов отдельных сотрудников и их общего балла, указывавшего на место во вселенной AT&T. Иногда обсуждались вопросы о продвижении по службе особенно отличившихся или о приглашении новых сотрудников со стороны. Все это представлялось вполне естественным: мы, старшие менеджеры, собираемся вместе, чтобы обсудить работу наших подчиненных, за которых все мы несем ответственность. Основываясь на результатах обсуждения, мы приходим к консенсусу. Разумеется, это непросто, потому-то такие совещания и тянутся весь рабочий день, а участники выходят злые и усталые. Но это очень важная и ответственная часть работы менеджера.

Затем я поговорила с Роном Кетлером, менеджером, чья команда занимала соседнюю с нами комнату. Мы были знакомы не слишком хорошо, но он всегда казался опытным, ироничным и отчасти женофобом. Он любил рассказывать «бородатые» анекдоты и однажды заметил, что не видит ничего плохого в интимных отношениях одного из своих агентов по продажам (женщины) с покупателями, лишь бы продажи росли. Будучи не слишком высокого мнения о его шутках или отношении к женщинам, я решила выяснить, что он думает по поводу определения рейтингов и рангов.

– Послушай, Карли, не знаю, что тебе наговорила Мэри, но суть дела совсем в другом. Все эти рейтинги и ранги – просто результат большой подковерной возни. Каждый босс хочет, чтобы как можно больше его сотрудников занимали верхние позиции в рейтинге, потому что иначе он и сам не слишком хорошо будет выглядеть в глазах своего начальника, когда дело дойдет до определения его личного рейтинга. Вот почему это совещание – самая настоящая банка с пауками, и если ты рассчитываешь на помощь друзей, то и сама должна им чем-то помочь.

– Рон, но мы ведь оцениваем своих подчиненных, а не друг друга, не так ли?

– Конечно. Но это и есть политика в чистом виде. Удачи!

Поскольку я работала менеджером совсем недавно, то и опыта в подобных делах у меня не было. Внутренняя политика компании, как и большая политика, основана на влиянии – кто-то его теряет, кто-то приобретает, кто-то только стремится к этому. У меня никакого влияния не было, поэтому я решила сделать единственное, что могла: во время выступления по поводу рейтинга максимально объективно оценить заслуги каждого моего сотрудника. Неважно, где они после этого окажутся: в верхних строках рейтинга, в середине или даже внизу. Но предчувствия были весьма скверные. Когда наступила моя очередь говорить, я изложила то, что хотела, и категорически отказалась отступать от выдвинутых требований. Меня уговаривали и пытались пригрозить, обосновывали необходимость более гибкого подхода и призывали к компромиссу. Совещание весьма мало напоминало то, о чем говорила Мэри, зато Рон мог бы гордиться своей прозорливостью. А я оказалась тяжелым и неподъемным камнем на их пути. Когда они поняли, что ничто не заставит меня отказаться от своих требований, то просто решили их удовлетворить, чтобы отвязаться от меня. Переубедить их я, конечно, не могла, зато могла пересидеть. Этим, конечно, не стоило гордиться, да и в общей дискуссии я практически не участвовала. Может быть, существовал другой, более эффективный путь, но, по крайней мере, я получила то, за чем пришла. Теперь можно было, глядя в глаза Патти, Биллу и Дону, объяснить, почему у них такой, а не иной рейтинг. Поскольку много говорить мне не пришлось, я почти все время слушала. Это позволило многое понять в механизме оценки сотрудников. Во-первых, сам факт продвижения по службе до менеджера второго уровня отнюдь не означал, что человек становился умнее своих бывших коллег. Это звучит банально, но, как и каждый человек, никогда ранее не работавший в большой компании, я имела наивность полагать, что должность и уровень каким-то образом связаны с личными качествами и умом человека. Если кого-то продвигают, значит, он достоин этого больше, чем другие. Оказалось, что это не так. Некоторые из моих новых коллег отличались быстрым и живым умом, но далеко не все. Кто-то был честен, а кто-то – нет. Я могла бы назвать сразу нескольких менеджеров первого уровня, гораздо более заслуживавших продвижения, чем кое-кто из присутствующих. Более того, можно было сразу сказать, что некоторым из присутствующих и вовсе не стоило становиться менеджерами.

Люди есть люди, неважно, какую должность и в какой компании они занимают. Некоторые находятся на своем месте, некоторые – нет. С одной стороны, это открытие заставило меня почувствовать некоторое беспокойство. Исчезла неосознаваемая уверенность, что босс всегда и все знает лучше меня. С другой стороны, это некоторым образом окрыляло, потому что согласовалось с тем, чему меня учили в детстве. Достоинство человека не измеряется его должностью или званием, но зависит от характера и способностей, а также умения их применить.

Кроме того, я заметила, что некоторые менеджеры гораздо лучше отзываются о тех подчиненных, с которыми им удобно работать. На практике это означало, что сотрудники, хорошо знакомые со своими боссами или хорошо известные в своих подразделениях, разделяющие вкусы и привычки руководства или соответствующие его представлениям о том, как должен выглядеть идеальный сотрудник, получали гораздо более высокий рейтинг. Тем же, кто чем-то выделялся из общей массы, был неудобен или просто мало известен, везло меньше. Если начальнику было некомфортно работать с кем-то из своих подчиненных, это легко можно было понять по тону, в котором он отзывался о таком человеке. Умение заводить друзей среди коллег и начальства также влияло на рейтинг сотрудников. Чем больше вы интегрировались в эту среду, тем на лучшие результаты могли рассчитывать. Среди присутствующих был один высокий симпатичный менеджер по продажам, способный как нельзя лучше проиллюстрировать эту мысль. Он прекрасно выглядел, ясно и кратко излагал свои соображения, за время перерывов успел почти со всеми обсудить последний футбольный матч и всегда имел наготове подходящую шутку. Он действительно выглядел очень привлекательным. Правда, в отчетном году он потерял немало клиентов, но всегда мог убедительно объяснить причины неудовлетворительных темпов роста продаж. В результате по итогам обсуждения он неизменно получал один из самых высоких рейтингов. В общем, это был классический тип «42-го размера». Сорок вторым размером у нас называли людей, которые прекрасно вливались в коллектив, но на деле оказывались мало способными к работе. Комфортные отношения и хорошее знакомство – не более чем результат совпадения вкусов и характеров. Именно тогда я поняла, почему так трудно построить в компании систему отношений, основанную на истинных заслугах человека, и искоренить предубежденность. В конечном счете, не только рейтинги сотрудников определялись в результате подковерной борьбы. Люди оказывали друг другу услуги в расчете на получение ответных услуг если не сейчас и не здесь, то в будущем. Может быть, даже во время такого совещания в следующем году. Ведь менеджерам приходилось постоянно работать рука об руку. Обсуждение рейтинга отдельных сотрудников, конечно же, было очень важным само по себе, но все же являлось лишь фрагментом общей картины. К несчастью, слишком многим людям трудно хотя бы на время забыть о собственных интересах и сосредоточиться исключительно на фактах.