Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Я много думала над тем, как же донести до Этана смысл моих требований. Как можно объяснить что-то человеку, не желающему ничего воспринимать? Где лучше проводить такие разговоры? Когда? Иногда обстоятельства складываются так, что лучше дать возможность людям прийти к определенным выводам самостоятельно и в удобное для них время. Только в этом случае они смогут искренне разделить вашу точку зрения и предпринять необходимые действия. Такой подход требует времени, но я и так уже потратила достаточно на общение с Этаном. Его поведение плохо отражалось на работе, а нам требовалось двигаться вперед. Поэтому независимо от того, согласен он со мной или нет, следовало выяснить отношения прямо сейчас.

Для разговора я выбрала вторую половину дня во вторник. Сразу после нашей беседы Этан должен был ехать к клиенту, поэтому у него будет время спокойно поразмыслить над моими словами. Не стоит позволять ему встречаться с остальными сотрудниками, пока он не выбрал для себя линию поведения. С утра в среду мы сможем обсудить дальнейшие действия, и остаток недели уйдет на то, чтобы утрясти все детали. Трех дней будет достаточно, чтобы он успел передать дела другому сотруднику, найти новую должность и объяснить все это остальным сотрудникам. Я совсем не хотела, чтобы ему пришлось все выходные мучиться сомнениями относительно своего будущего. Гораздо лучше, если к выходным все утрясется, и команда сможет сосредоточиться на будущем. Таким образом, все должно быть решено к пятнице.

Обычно во время встреч с сотрудниками я сидела рядом с ними за столом в конференц-зале или неторопливо прохаживалась по комнате. Гораздо легче разговаривать, когда между собеседниками нет барьеров: в этом случае люди более открыты и раскованны. Но во время этого разговора я решила сидеть за своим рабочим столом. Этан не считал меня своим боссом и не желал признавать мой авторитет. Поэтому требовался какой-либо символ авторитета и властных полномочий, например рабочий стол. Ему это наверняка не понравится, но игнорировать меня он не сможет. Поскольку мне приходилось беседовать с ним много раз, я решила с самого начала говорить на понятном ему языке.

– Этан, ты ведь футбольный болельщик, не так ли?

– Ну да, а какое это имеет значение?

– В футбольной команде каждый игрок играет на своем месте. Каждая позиция важна, но на поле должен быть только один капитан. Ты не задумывался, почему так?

Этан не вполне понял, к чему я веду, но решил мне подыграть.

– Потому что капитан определяет ход игры.

– А когда установка на игру дана, команда ее выполняет, правильно?

– Да.

– Этан, в нашей команде у каждого игрока ответственная роль, но и у нас капитан только один. И этот капитан – я, а не ты. Ты надеялся, что случится иначе, но получилось так. Я – капитан этой команды, и, поскольку ты не желаешь выполнять мою установку на игру, тебе придется уйти из команды.

Мы понимали друг друга. Этан держался профессионально и вежливо. Я поблагодарила его за работу – причем совершенно искренне – и предложила помочь перевестись в другой отдел на подходящую должность. В конце недели, когда основные вопросы, связанные с его переводом, были решены, я позвонила коллеге из отдела проектировщиков систем в штаб-квартире компании и сообщила новость.

– А я-то гадал, сколько тебе потребуется времени, чтобы решить эту проблему. Но ты поступила правильно.

Я очень удивилась. Мой собеседник никогда даже не намекал, что Этан должен уйти. Возможно, он не хотел брать на себя ответственность за подобный совет, но, увидев, что я разрешила проблему, был искренне рад за меня. Оказаться в подобной ситуации всегда нелегко – по крайней мере, для меня. Я постоянно находилась в напряженном состоянии, снова и снова переживала каждый разговор. Ведь гораздо более комфортно работать в дружной и сплоченной команде, чем постоянно разрешать возникающие конфликты в склочном коллективе. Но если уж приходится прибегать к подобным мерам, стоит помнить о справедливости, открытости и уважении даже по отношению к человеку, к которому не испытываешь теплых чувств. Каждый раз, когда мне требовалось уволить кого-либо, это было болезненным решением не только для увольняемых, но и для меня тоже. И каждый раз коллеги поддерживали меня, говоря, что я поступила правильно, даже если им недоставало смелости или откровенности сказать об этом до того, как я принимала решение.

Группа проектировщиков из штаб-квартиры и моя команда начали регулярно встречаться и обсуждать ход работ. В то же время менеджеры GSA начали серию встреч с потенциальными поставщиками, чтобы предварительно обсудить условия и объемы поставок. Заинтересованные в получении заказа компании выходили на старт, готовясь включиться в конкурентную борьбу. Аэрокосмические компании тоже собирались включиться в борьбу, так как имели опыт в разработке и создании сложных систем, что для данного заказа имело огромное значение. Кроме AT&T, в тендере собирались принять участие MCI и Sprint. Ну и конечно, все семь региональных компаний Bell вместе с GTE не могли остаться в стороне (это происходило задолго до того, как волна консолидации компаний захлестнула отрасль телекоммуникаций). Каждый раз после совещания представителей GSA с потенциальными поставщиками, я испытывала крайне неприятное чувство: невозможно было отделаться от ощущения, что мы проиграем. Команды наших конкурентов оказались гораздо более многочисленными, чем наша, а возглавляли их менеджеры гораздо более высокого ранга, чем я.

К этому времени я провела колоссальную работу по сбору и анализу информации, и теперь знала о GSA больше, чем кто-либо другой в нашей компании. Я перечитала горы документов и переговорила с каждым представителем GSA, до которого могла добраться. В конце концов, мне начало казаться, что я иду по пути Этана: стараюсь в одиночку вытащить колоссальный груз. К моменту, когда был обнародован первый вариант проекта FTS2000, я очень ясно поняла, что нуждаюсь в помощи. Хотя группа проектировщиков из Нью-Джерси всегда с готовностью оказывала содействие, но все равно меня не покидало ощущение человека, пытающегося прыгнуть выше собственной головы.

Очень важно иметь уверенность в своих знаниях и силах. Без этого просто невозможно принимать эффективные управленческие решения. Но не менее важно не терять чувство реальности, оценивая собственные знания и силы. Иначе уверенность превращается в самоуверенность. Объективно я не имела достаточной подготовки, чтобы принимать единственно верные решения по стратегии борьбы за заказ FTS2000. К тому же в моем распоряжении было недостаточно ресурсов, в том числе связей, авторитета и опыта.

В то время Майк Браммер занимал должность вице-президента по связям с правительством. Это был прекрасный менеджер с твердыми моральными принципами. Он отличался железной волей, требовательностью и некоторой нетерпеливостью. При всем этом на его лице очень часто появлялась улыбка, и он умел создать веселую и доброжелательную атмосферу среди своих сотрудников. Поскольку мне нужна была помощь, то Майк наверняка смог бы ее оказать. По служебному положению он стоял намного выше меня, но ухитрялся оставаться доступным для менеджеров среднего уровня. Я знала, что в свое время он способствовал моему назначению на нынешнюю должность.

Его секретаря звали Моника Арчамбальт. Это была очаровательная, интеллигентная и живая женщина, очень приятная в общении. Как и большинство по-настоящему хороших секретарей, она знала всех и каждого и была в курсе всех важных событий. Неудивительно, что мужчины в нашей компании с удовольствием заходили поболтать с ней и рассказывали массу новостей на самые разные темы. Мне очень повезло: Моника относилась ко мне с симпатией. Как большинство топ-менеджеров, Майк был весьма занятым человеком, а я занимала слишком невысокую должность, чтобы заставить его отодвинуть в сторону другие дела. Я снова и снова пыталась пробиться к нему на прием, дни постепенно становились неделями, но из этого ничего не выходило. Может быть, я и отказалась бы от этой затеи, но Моника в конце концов сказала: «Карли, почему бы тебе просто не зайти к нему в кабинет и не пригласить выпить по чашке кофе сегодня вечером? Я попытаюсь объяснить, что тебе очень важно переговорить с ним. Если ты не добьешься встречи сегодня вечером, то никогда ее не добьешься». Майк полностью доверял своему секретарю, поэтому, когда Моника сказала, что мне действительно очень важно встретиться с ним сегодня же, он согласился.

Не знаю, почему она предложила нам пойти в бар, вместо того чтобы встретиться в его офисе. Возможно, она считала, что это поможет ему расслабиться после тяжелого рабочего дня и не испытывать раздражения от необходимости проводить еще одну встречу. А может быть, она заметила, что я очень переживала по поводу этой встречи, и решила, что в баре я буду чувствовать себя более непринужденно. Ведь заявление наподобие «я не могу сделать это самостоятельно и нуждаюсь в вашей помощи» – отнюдь не лучший способ произвести впечатление на большого босса.