Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Услышав, что я ухожу, Кэрол начала плакать. Причина была не только том, что мы скучали бы друг по другу, хотя у нее было не так уж много друзей. В течение последнего года что-то явно тяготило ее и лежало тяжелым грузом на сердце. Я это чувствовала, но не знала, в чем дело. Но теперь она сказала, что хочет завести ребенка, уделять больше времени семье. Она не хотела продолжать работать полный рабочий день, но не отваживалась сообщить об этом, потому что чувствовала себя виноватой.

Ей пришлось много и тяжело работать, чтобы стать дипломированным инженером. Она надеялась быстро получить повышение, и я внесла ее в список кандидатов на несколько ожидавшихся в скором времени вакансий. У нее были неплохие шансы занять одну из них. Но это были 1980-е годы, и она не считала себя достаточно амбициозной для продвижения. Я сказала: «Кэрол, нельзя продавать свою душу. Нельзя делать что-либо только потому, что чувствуешь себя обязанной. Будь сама собой, занимайся тем, что приносит тебе радость и удовольствие. Если ты продашь душу, никто не вернет ее тебе». Мы крепко обнялись. В первый раз я произнесла слово «душа» на работе. Годы идут, и я много раз видела, как уродует людей стремление преуспеть любой ценой. Те же слова я могла бы неоднократно сказать самой себе и своим друзьям. Но тогда я пыталась объяснить ей, что ее собственные желания и ви́дение своего будущего намного важнее, чем любой пост даже в самой лучшей компании. Я говорила с ней не как начальник с подчиненным, но как подруга с подругой. Иногда боссы забывают, что их подчиненные – тоже люди, а иногда в некоторых руководителях очень трудно разглядеть людей. Босс представляет власть и авторитет. Можно их уважать или не уважать. Чем выше занимаемая боссом должность, тем больше людей видят сначала ее, а потом уже занимающего ее человека. Поднимаясь по ступенькам служебной иерархии, я замечала, что на каждом новом уровне работа становится все более интересной и приносит все больше удовлетворения. Но одновременно я становилась все более одинокой. Пойдя работать в ACMC, я предпочла вызов чувству безопасности. Попав в отдел, я постоянно искала новые возможности делать работу лучше. Боб, Джим, Кэрол и я – никто из нас не боялся браться за что-то новое и неизведанное.

Окружающая действительность бросает нам вызов, вынуждая мобилизовать все, на что мы способны, и осознать, что провал вполне возможен. Принимая вызов, человек обучается. Иногда решение рискнуть открывает перед нами новые возможности, позволяет показать окружающим, на что мы способны. Мы постоянно доказываем нечто важное самим себе. Рискуя, мы лучше узнаем себя и тех, кто с нами рядом.

9. Не стоит плакать понапрасну

Администрация общих служб (General services administration – GSA) представляет собой подразделение, занимающееся снабжением большинства государственных учреждений. Помимо этого GSA обеспечивает их информацией и средствами коммуникации. Группа, оказавшаяся под моим руководством, курировала огромную национальную телекоммуникационную сеть и переключающие станции GSA. Мы реагировали на все запросы относительно технического обслуживания, ремонта и модернизации сети, а также предоставления дополнительных услуг. Мы старались использовать любую возможность предложить новые услуги связи и более полно удовлетворить потребности клиента. За услуги связи GSA перечисляла на счета AT&T сотни миллионов долларов ежегодно. Их запросы на техническое обслуживание приносили нам еще около 20 млрд долл.

GSA обладала неисчерпаемой платежеспособностью и колоссальным влиянием на рынке коммуникационных услуг. Это давало им основания требовать выгодных тарифов на обслуживание, самых коротких сроков выполнения работ и внедрения наиболее прогрессивных технологий связи. Обычно они получали все, что хотели, умело пользуясь положением монопольного потребителя и внедрив в практику крайне сложный, запутанный и бюрократизированный процесс предъявления запросов на обслуживание. Их менеджеры, отвечавшие за техническое обслуживание, отличались твердостью характера, требовательностью и в полной мере осознавали все выгоды своего положения. По всем этим причинам общаться с ними было нелегко. Но, несмотря на все проблемы общения с ними, любая компания поставщик услуг связи, оборудования для коммуникаций или разработчик систем коммуникации отчаянно боролась за право получить их заказ. Если только GSA проявляла хоть малейший интерес к производимым вами продуктам, вы хотели получить заказ от нее.

Решения о закупках, принимаемые менеджерами GSA, зачастую полностью изменяли конкурентную ситуацию в отрасли. Они могли создать рынок для новой технологии, а могли уничтожить или резко ослабить любую компанию. Официальные представители GSA считали, что в их обязанности входит разработка политики связей с общественностью и регуляторных актов, принимаемых правительством. Они стремились демонополизировать рынок телефонных услуг и оборудования. Для AT&T это означало, что GSA стремилась поставить их в условия как можно более ожесточенной конкурентной борьбы, а если компания вынуждена будет прекратить деятельность в том или ином бизнесе, что ж, это тоже неплохо. Ходили слухи, что в скором времени GSA собирается объявить тендер на новый проект. Его суть заключалась в реорганизации федеральных телекоммуникационных систем (Federal Telecommunication Systems – FTS). Естественно, AT&T собиралась бороться за получение этого заказа, даже если для этого ей пришлось бы отказаться от уже существующих видов деятельности. По слухам, проект получил условное название FTS2000, и это означало, что победитель тендера будет заниматься реконструкцией и развитием федеральных телекоммуникационных систем до 2000 года. Общая стоимость заказа оценивалась примерно в 25 миллиардов долларов, и, возможно, он стал бы крупнейшим гражданским заказом правительства, когда-либо предоставлявшимся коммерческой компании.

Когда я впервые вышла на работу по новому месту службы, я ничего этого не знала. Конечно, в общих чертах я представляла, чем занимается GSA и моя новая команда, но конкретные планы нашего крупнейшего клиента мне были неизвестны, равно как и то, насколько высоки ставки. По всей видимости, мои непосредственные начальники знали не больше, поэтому и не торопились ввести меня в курс дела. Конечно, счет GSA был одним из крупнейших, но бывали периоды, когда операции на нем совершались довольно вяло. Примерно в течение года после 1 января 1984 года тот факт, что GSA стремится к демонополизации рынка и дроблению крупных компаний, никак не подтверждался и не обнародовался официальными представителями правительства, да и штаб-квартирой самой Администрации. Казалось, что в худшем случае это затронет только военные заказы AT&T.

Уже в первый день работы на новом месте я обнаружила важные особенности, отличавшие его от предыдущих. Впервые я получила в распоряжение собственный офис. Под моим началом находилась большая команда сотрудников – почти шестьдесят человек. И когда я начала по установившейся традиции расспрашивать сотрудников об их работе, стало ясно, что кое-кто из менеджеров второго уровня отнюдь не в восторге от того, что я обращаюсь непосредственно к рядовым работникам через их голову. Многие из них (хотя и не все) считали, что доступ ко мне и обсуждение проблем, стоявших перед группой, являются прерогативой их должности. Впервые я оказалась на такой высокой должности, чтобы заметить, что некоторые менеджеры искренне убеждены: они создают добавочную стоимость уже одним своим посредничеством между начальником и подчиненными. Они считали, что менеджеры ценны сами по себе, просто по праву своей принадлежности к осведомленной и располагающей полномочиями касте. На самом деле они просто передавали информацию сверху вниз и снизу вверх. Мне приходилось слышать популярное высказывание «информация – это власть», а теперь я столкнулась с людьми, строившими на такой основе всю свою деятельность.

Наиболее активно против меня выступил парень по имени Этан Даунс. По внешнему виду он представлял классический тип сорок второго размера. Он работал в этой группе уже долгое время и у него был довольно неопределенный круг обязанностей, связанных с «новыми видами услуг». Уже несколько лет он пытался получить назначение на должность регионального менеджера, поэтому то, что его в очередной раз обошли, приводило его в сильное негодование. Мое назначение на эту должность возмутило его еще больше. Я была моложе и меньше знала об особенностях нашего клиента. Одно это подогревало в нем обиду и чувство унижения. Но я оказалась женщиной, и это еще больше усугубило ситуацию.

Впервые я услышала о FTS2000 именно от Этана. Не то чтобы он охотно делился со мной информацией, но уклониться от ответов на прямые вопросы не мог. А вопросов я задавала много. Мне этот проект показался весьма важным, и я поинтересовалась у Этана, что мы делаем, чтобы подготовиться к тендеру. Он довольно бесцеремонно ответил: «Не беспокойся, Карли. У меня все под контролем: я уже встречался с некоторыми проектировщиками телекоммуникационных систем из нашей штаб-квартиры».