Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

• По типу используемых средств в процессе передачи информации:

ѻ речевая,

ѻ паралингвистическая,

ѻ вещественно-знаковая.

Речевая – это форма устного сообщения, выражаемого словами. Паралингвистическая подразумевает использование мимики, жестов, интонации и прочих средств эмоциональной выразительности. Вещественно-знаковая предполагает наличие и применение какой-либо знаковой системы, например, текст приказа об открытии проекта.

• По отношению к проекту:

ѻ внутренние,

ѻ внешние.

Так, к внутренним коммуникациям можно отнести весь обмен информацией внутри команды проекта, а к внешним – за ее пределами. Примерами внутренних коммуникаций служат электронная переписка, совещания, различная документация, относящаяся к проекту и процессам управления. Внешние коммуникации – это, например, объявление тендера на проведение проектно-изыскательских работ для строительства здания.

• По отношению между участниками:

ѻ формальные,

ѻ неформальные.

Формальные коммуникации (отчет, приказ, распоряжение, график и т. п.) дисциплируют участников команды проекта, в то время как неформальные (переговоры, дискуссии, неформальная переписка и т. п.) создают комфортные условия, доверительные и открытые отношения в команде и способствуют сплочению участников проекта.

• По иерархической направленности:

ѻ вертикальные,

ѻ горизонтальные.

Вертикальные коммуникации осуществляются сверху вниз или снизу вверх в соответствии с иерархической структурой в проекте. Горизонтальные – на одном уровне между участниками разных подразделений. Примерами вертикальных коммуникаций служат приказ, распоряжение и т. п., горизонтальных – сбор и передача исходных данных, проект документа на согласование.

• По взаимодействию с общественностью:

ѻ официальные,

ѻ неофициальные.

Официальные коммуникации служат для предоставления информации о проекте в открытом доступе, например, годовой отчет, раскрытие информации и т. п. Неофициальные – могут относиться только к информации, циркулирующей среди ограниченного круга лиц – участников проекта, например, переписка по электронной почте, записи и т. п.

• По способу передачи все потоки информации делятся на:

ѻ устные,

ѻ письменные.

Менеджеру проекта важно поддерживать баланс между этими двумя типами коммуникаций. С одной стороны, важно иметь определенные шаблоны документов и сами документы (письменные коммуникации), с другой – необходимо поддерживать прямой контакт с участниками и общаться устно, проводя беседы, поддерживая и вдохновляя команду проекта.

• По степени открытости информации:

ѻ открытые,

ѻ закрытые.

Открытые – не содержащие коммерческую тайну, и закрытые, или конфиденциальные, т. е. содержащие информацию, которую запрещено разглашать.

Практическое задание. Определите количество и типы коммуникаций в следующем примере. Выпишите в столбик коммуникации, напротив каждой укажите тип по тому или иному принципу.

Менеджер проекта собрал совещание по текущей ситуации. На совещание приглашены участники команды проекта. Администратор заранее выслал всем участникам повестку и необходимые материалы по электронной почте. Менеджер, отвечающий за качество в проекте, доложил на совещании о проблемах, с которыми он сталкивается при работе с подрядчиками, и положил на стол перед менеджером проекта служебную записку. Менеджер проекта по данному вопросу предложил найти альтернативные компании, способные в качестве подрядчика выполнить все необходимые работы. Участники совещания проголосовали «за». Администратор проекта внес соответствующее решение в протокол.

11.3. Определение потребностей стейкхолдеров проекта в коммуникациях

Для планирования коммуникаций важно прежде всего определить потребности в информации всех заинтересованных сторон проекта. Первое, с чего начинается данная работа, это идентификация стейкхолдеров. Менеджер проекта должен хорошо понимать, кто является заинтересованными сторонами, какие у них интересы и ожидания в проекте, кто из них способен повлиять на проект более других. После ответа на эти важные вопросы можно приступать к разработке плана управления коммуникациями.

Участники, заинтересованные стороны, стейкхолдеры проекта – это физические лица или группа физических лиц, организации или группы организаций, общество и сообщества, заинтересованные в результате проекта, способные оказать влияние на проект и/или испытывающие на себе влияние от проекта. Иными словами, все люди, организации и окружение проекта, имеющие к нему отношение или способные оказаться под влиянием проекта, могут быть участниками проекта в широком смысле слова.

Существует несколько основных этапов в определении коммуникационных потребностей стейкхолдеров.

Первый этап. Идентификация стейкхолдеров проекта.

Важно составить полный список участников проекта, включая внутренних, т. е. команду проекта и команду управления проектом, и внешних, таких как акционеры, местные власти, поставщики и т. д.

Способы выявления стейкхолдеров могут быть различными. Например:

• изучение документации по проекту;

• мозговой штурм;

• экспертный опрос и др.

Существуют ключевые участники проекта, которые наиболее активно вовлечены в управление и реализацию работ по проекту. Согласно американскому стандарту PMBOK (PMI), состав ключевых участников проекта следующий: менеджер проекта, спонсор (куратор), главный инженер, главный архитектор, администратор, менеджер по качеству, менеджер по финансам, менеджер по ресурсам и некоторые другие участники, ответственные за ту или иную функциональную область. Приведем определения согласно роли участников в проекте.

• Менеджер проекта, управляющий проектом (project manager) – лицо, ответственное за управление проектом и результаты его осуществления.

• Команда проекта (project team) – специфическая организационная структура, совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение. Создается целевым образом на период осуществления проекта. Включает также всех внешних исполнителей и консультантов.

• Команда управления проектом (project management team) – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. В мелких проектах эта команда может включать практически всех членов команды проекта.