Управление проектами. Фундаментальный курс - Коллектив авторов

• Организационная структура проекта (organizational breakdown structure) – наиболее соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.

• Головная (родительская, материнская) постоянная организация – предприятие или организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он осуществляется. В отличие от временной организационной структуры проекта головная организация является постоянной.

Схематично команда управления проектом и команда проекта представлены на рис. 11.1.

Кроме внутренних участников проекта в его окружении также можно выделить заинтересованные стороны, которые непосредственно вовлечены в проект и могут оказать влияние или испытывают на себе влияние проекта. К внешним участникам проекта можно отнести представителей подрядных организаций, поставщиков, общественные организации, профессиональные сообщества. Если рассматривать крупные масштабные проекты, то стейкхолдерами могут быть большие социальные группы, жители района, города или целой страны. Например, в мегапроекте «Олимпийские игры 2014» в Сочи стейкхолдерами являются все спортсмены – будущие участники соревнований, комитеты, обеспечивающие организацию и контроль исполнения работ по проекту, жители нашей страны – болельщики, государство в целом. Особое внимание следует уделять такому стейкхолдеру, как конечный потребитель. Именно конечный потребитель формирует требования к результату проекта. Если у продукта проекта не будет потребителя, то проект может оказаться убыточным. Возможная организационная структура проекта приведена на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Организационная структура проекта

Схематично внешние стейкхолдеры (окружение) представлены на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Стейкхолдеры проекта

Итак, на первом этапе нужно выявить, т. е. идентифицировать всех участников проекта и получить полный список внутренних и внешних стейкхолдеров. Далее необходимо перейти к следующему этапу и определить интересы, потребности, ожидания каждого из стейкхолдеров.

Второй этап. Выявление потребностей в информации.

После того как составлен полный список всех участников проекта, необходимо определить интересы, ожидания и потребности в информации. Зачастую у стейкхолдеров проекта существуют противоположные интересы в проекте. Например, в проекте внедрения новой информационной системы в компании с целью автоматизации бизнес-процессов со стороны исполнителя существует интерес как можно быстрее выполнить все свои обязательства, чтобы заказчик остался доволен и оплатил всю работу без доработок. В то же время у простых сотрудников компании внедрение новой системы вызывает сопротивление, они явно не заинтересованы в каких-либо изменениях. Эти противоположные интересы в проекте могут стать серьезной причиной, вызывающей риски не уложиться в сроки, в бюджет, получить продукт не того качества и т. д.

Для выявления интересов, ожиданий и потребностей в коммуникациях можно использовать следующие способы:

• экспертный опрос,

• мозговой штурм,

• переговоры,

• майнд-мэп и др.

Для структурирования полученной информации можно использовать таблицу, в которой фиксируются все выявленные интересы, ожидания, потребности в информации (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Пример «Интересы и потребности в информации»

Таким образом, на втором этапе необходимо выявить интересы, учесть ожидания каждого стейкхолдера и, самое важное, их потребности в информации – что наиболее важно для того или иного участника проекта. Удовлетворение потребностей стейкхолдеров – один из важнейших критериев успешности проекта.

Третий этап. Приоритизация стейкхолдеров

Не все стейкхолдеры могут одинаково хорошо (или плохо) относиться к проекту. Некоторые в самом начале будут вполне оптимистично настроены к проекту и станут с готовностью поддерживать идею. Другие, наоборот, могут быть нейтрально настроены, так как либо не имеют информации о проекте в достаточной мере, либо просто не заинтересованы в результатах. И наконец, третья группа стейкхолдеров – это те, кто настроен пессимистично и/или враждебно по отношению к проекту. Рассмотрим, например, организацию химического производства. Компания приняла решение построить завод по производству пластиковых труб. Выбрана территория, выделена земля, разработан бизнес-план и найден источник финансирования, заемные средства банка. В целом проект может быть выгодным и окупиться в довольно короткий срок. Инвестор (в данном случае банк), скорее всего, будет заинтересован в получении процентов и возврате средств. Таким образом, он изначально настроен положительно по отношению к проекту. Компания – организатор производства также. Однако население, проживающее в данной области, узнав про планы строительства завода и организацию вредного химического производства, может быть изначально негативно настроено. Экологи также могут встать на сторону местного населения и поддержать негативные выступления граждан, поскольку их интересы – это сохранение и защита окружающей среды. И так далее…

Важно учесть противоположные интересы всех участников проекта заранее и понять, какие шаги можно предпринять, чтобы удовлетворить потребности, интересы и ожидания стейкхолдеров проекта.

Перед тем как разрабатывать план коммуникаций и взаимодействия со стейкхолдерами, необходимо выявить тех участников, кто наиболее важен для реализации проекта или чье влияние может оказать наиболее сильное воздействие на ход выполнения и результаты проекта. Применяют следующие методы и форматы.

• Методы:

ѻ экспертный (эксперты в данной области, топ– и мидл-менеджеры компании, менеджеры проектов-аналогов, внешние консультанты, профессиональные и отраслевые ассоциации).

• Форматы:

ѻ индивидуальный (опросы, интервью, анкетирование),

ѻ групповой (фокус-группы, мозговой штурм).

Приоритизация стейкхолдеров осуществляется по двум важным параметрам: степень заинтересованности участника и степень его влияния на проект. С целью определения тех стейкхолдеров, которые наиболее сильно могут повлиять на проект, используют матрицу работы со стейкхолдерами, или матрицу стейкхолдеров (рис. 11.3). По горизонтали обозначается степень вовлеченности участника в проект (слабая, средняя, сильная). По вертикали – степень возможного влияния участника на проект, которое также может быть сильным, средним и слабым. Например, при строительстве химического завода в области могут возникнуть сложности с такой заинтересованной стороной, как местное население. Жители близлежащих населенных пунктов, узнав о планах по строительству вредного производства в их районе, могут представлять серьезную угрозу для реализации проекта, могут быть негативно настроены изначально, начать проведение митингов и требовать от местных властей запрета реализации проекта. Проект может быть закрыт или отложен на длительный срок. Рекомендуется провести анализ отношения (вовлеченности) заинтересованных сторон в проекте и степень их влияния на ход и результаты проекта.