That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

пробормотал я Риду, пока нас вели по коридорам.

Я обрадовался, что их конференц-зал был почти таким же, как наш, – ну, если бы наш был примерно в пятьдесят раз больше. И с видом на Даллас, а не на мусорные баки у кромки парка. И с тридцатифутовым столом для совещаний, сделанным из редкой древесины со скрытыми розетками и аудиовизуальными штекерами вместо восьмифутового складного с удлинителем.

Так что, знаете, почти то же самое.

Я уже начинал чувствовать себя провинциальной мышью в большом городе, да и в шортах было немного прохладно под арктическим взрывом техасских кондиционеров, когда зашли парни из Blockbuster и начали представляться. Первым вошел генеральный директор компании Джон Антиоко. Он был одет неформально, но дорого. Без костюма, но его лоферы, наверное, стоили как моя машина. Он выглядел расслабленным и уверенным – и у него были веские причины. Антиоко пришел в Blockbuster после почти десятилетия работы в качестве кризис-менеджера. Он был известен тем, что приходил в проблемные компании – среди них Circle K, Taco Bell и Pearl Vision, – выяснял, какие аспекты бизнеса кажутся перспективными, восстанавливал мораль компании и уговаривал балансовые отчеты снова стать прибыльными.

Он нужен был Blockbuster. После взрывного роста и огромных прибылей в 80-х и 90-х компания споткнулась на рубеже тысячелетий. После череды плохих решений, – таких как продажа музыки и одежды в магазинах, – компания медленно, очень медленно адаптировалась к новым технологиям, таким как DVD и Интернет.

Несмотря на то что у него не было опыта в сфере развлечений, Антиоко обнаружил в Blockbuster признаки, с которыми он был близко знаком: проблемная сеть с тысячами магазинов, десятками тысяч деморализованных сотрудников и возможностью вернуть фирме былую мощь и прибыль. Методы Антиоко почти сразу же дали свои плоды. Покупатели возвращались в магазины, выручка росла, а цена акций материнской компании Blockbuster, Viacom, удвоилась, в немалой степени благодаря успеху «дочки».

Поэтому, когда Антиоко вошел в конференц-зал в то сентябрьское утро 2000 года, я знал, что он был уверен в себе. Всего год назад он провел IPO Blockbuster, собрав более 450 миллионов долларов наличными, и теперь был генеральным директором публичной компании. Поэтому, когда мы пожимали руки Антиоко и его главному советнику Эдуарду Стиду, было трудно не чувствовать себя немного испуганным. Отчасти проблема была в его прекрасных итальянских лоферах. Тогда как я был в шлепанцах и вылинявшей футболке. Футболка Рида была безукоризненной, но все же оставалась футболкой. А Барри, всегда одетый лучше всех… ну, на его гавайской рубашке, по крайней мере, были пуговицы.

На самом деле, конечно, мы были напуганы, потому что Blockbuster был в более сильной позиции, чем мы.

После притока денег от их недавнего IPO, они не зависели от благосклонности венчурных капиталистов. Они не страдали от алых букв «точка ком». И, хуже всего, они все это понимали. Мало что сравнится с тем, чтобы идти на переговоры, зная, что у другой стороны есть почти все козыри. Я написал «почти», – было несколько моментов в нашу пользу.

Для начала, все ненавидели Blockbuster. Это, в конце концов, была компания, центральной опорой бизнес-модели которой было «управление неудовлетворенностью».

Они знали, что большинству клиентов не нравится брать у них фильмы напрокат. Поэтому их цель как компании заключалась не столько в том, чтобы сделать клиента счастливым, сколько не разозлить его настолько, чтобы он никогда не вернулся. И было много причин, чтобы довести их до бешенства: пени за просрочку, дрянной выбор, грязные магазины, плохое обслуживание… список продолжался и продолжался.

И ненавидели их не только клиенты, но и киноиндустрия. Студии считали, что их бизнесу вредят жесткие сделки, которые Эд Стед заключал от имени Blockbuster, после того как сеть получила долю рынка. Они также возмущались настойчивыми утверждениями прокатчиков, что именно Blockbuster создает ажиотаж вокруг их фильмов, а не просто удовлетворяет естественный спрос.

Но самым важным моментом в нашу пользу было неумолимое шествие прогресса. Мир начал выходить в Интернет. Никто точно не знал, как это произойдет или сколько времени это займет, но было очевидно, что клиенты Blockbuster захотят – нет, будут настаивать, чтобы дела велись онлайн. И компания не просто плохо пользовалась преимуществами этой тенденции, она, казалось, даже не замечала, что это происходит. Судя по тому, как мы смотрели на вещи, им не помешала бы наша помощь.

Рид тщательно работал над своей презентацией, – точно так же, как над PowerPoint для меня в прошлом году. И когда он наклонился над столом и начал варганить свой дерьмовый сэндвич, я не мог не улыбнуться. Это была прекрасная «закуска». Настоящий тройной сэндвич.

«У Blockbuster есть несколько потрясающих качеств, – начал он, кладя первый толстый ломоть хлеба. – Сеть принадлежащих компании магазинов, а также франчайзинговых точек в тысячах мест. Десятки тысяч преданных сотрудников и горячая пользовательская база, состоящая из почти двадцати миллионов активных членов». Он тактично опустил часть о том, сколько из этих пользователей на самом деле ненавидели сервис. Это могло пригодиться позже. Набирая обороты и готовясь укладывать мясо, Рид продолжил: «Но есть, конечно, области, где Blockbuster мог бы использовать опыт и рыночную позицию Netflix, чтобы позиционировать себя более сильно».

Он изложил предложение, которое, как мы считали, было очень сильным. «Мы должны объединить наши усилия, – начал он, для убедительности сложив руки вместе. – Команда Netflix будет управлять онлайн-частью объединенного бизнеса. Вы сосредоточитесь на магазинах. Мы найдем синергию, и это действительно будет случай, когда целое окажется больше, чем сумма его частей».

У Рида все шло хорошо, – он был лаконичен, но не высокомерен и не самоуверен. В этой комнате он был на своем месте и знал это. Пока Рид продолжал указывать на очевидные преимущества объединения, мы с Барри кивали в нужных местах, время от времени вставляя поддерживающий комментарий. Это было все, что я мог сделать, удерживая себя от спонтанных выкриков: «Аминь, брат! Аллилуйя!».

«Blockbuster, – отметил Рид, – может использовать наш опыт, чтобы значительно ускорить свой выход на рынок DVD и сделать это за гораздо меньшую стоимость. Благодаря тому, что мы фокусируемся на бэк-каталогах, вы сможете сконцентрировать свои усилия на новых релизах, которые составляют основу вашего бизнеса, улучшив доступность и повысив удовлетворенность клиентов».

«Netflix также выиграет, – продолжил Рид, – воспользовавшись промо-акциями Blockbuster как в магазине, так и в пользовательской базе». Он сделал паузу. «И даже если мы не объединим усилия и продолжим работать как независимые компании, это может принести огромную пользу нам обоим».

Рид остановился. Он