That will never work. История создания Netflix, рассказанная ее основателем - Марк Рэндольф

долгий ящик.

Мы называли эту безжалостную оптимизацию соскабливанием ракушек с корпуса.

Компании похожи на суда: иногда вам нужно вытащить их в сухой док, чтобы счистить ракушки и водоросли, которые замедляют движение вперед.

После фиаско с Blockbuster и краха рынка доткомов мы потратили некоторое время на самопознание, а потом безжалостно сократили все программы, дополнения и улучшения, которые не приносили результатов.

Мы всегда так делали. И не всегда это было легко. Иногда то, что выглядит как ракушка для вас, является чьей-то любимой особенностью. Например, когда мы определялись с ценой подписки, мы протестировали дюжины вариантов. У нас были клиенты, получавшие по четыре диска за раз по 9,95 доллара, другие – по 19,99 доллара, третьи – по 24,95 доллара. Мы позволяли людям оставлять у себя от двух до восьми дисков за раз. И в то время, как стандартный план состоял в том, чтобы вы могли менять диски так часто, как вам хочется, некоторых клиентов ограничили в количестве обменов. Однажды нам предъявили иск за один из наших экспериментов, во время которого мы ускорили обслуживание удобных заказчиков («птиц» на жаргоне Netflix) и искусственно замедляли сервис, чтобы разочаровать неудобных заказчиков (втайне называемых «свиньями»).

Все эти эксперименты были, несомненно, полезны. Благодаря им нам не нужно было спорить о том, замедляют ли более высокие цены скорость регистрации, увеличивают ли отток или поощряют более активное использование. Мы выяснили, как они влияют на любой из этих параметров, и точно знали, в каком объеме. Но как только узнавали то, что нам нужно было знать, полезность теста падала до нуля.

К сожалению, стоимость оставалась той же.

И каждая новая функция, которую мы добавляли к сервису, должна была безупречно сочетаться со старыми, чтобы удовлетворить всех наших клиентов, независимо от условий их обслуживания. Это означало, что разработка усложнялась. Тестировать становилось труднее. И все замедлилось.

Устаревшие функции были ракушками. Замедление из-за каждой из них могло быть крошечным, – но помноженное на тысячу? Мешало и стоило денег. Так что мы начали отскребать. На каждом совещании перед началом обсуждения планов на будущее мы составляли список вещей, которые необходимо убрать. Клиенты, которые платили за подписку 24,95 долларов были в восторге, когда их тест закончился, и их переключили на тариф в 19,95 долларов. Не так много счастливчиков платили 9,95 долларов за те же услуги. Или получали восемь дисков за раз. Через некоторое время мы стали довольно хладнокровно реагировать на недовольство части подписчиков. Мы продолжали оптимизировать процессы. Если это поможет привлечь десять тысяч, мы готовы расстроить тысячу.

Когда 2000-й плавно перетек в 2001-й, Blockbuster растаял в зеркале заднего вида, а идея IPO откладывалась на обозримое будущее, Барри яростно соскребал ракушки с бизнеса, отчаянно пытаясь заставить нашу лодку двигаться быстрее.

Поначалу выбрать то, что необходимо отрезать, было просто. Если мы не собираемся развиваться в качестве портала, нам не нужно вкладываться в технологии для размещения рекламы на наших страницах. Кристина и ее команда могли перестать тратить силы на разработки функции показа расписания кинотеатров, а отделу контента больше не нужно было собирать данные для каждого фильма на планете, – мы могли сосредоточиться на каталоге DVD.

Но нам не нужны были электронные таблицы Барри, чтобы понять – у нас было больше людей, чем нужно.

В обычных обстоятельствах это выглядело бы нормальным. С той скоростью, с которой мы росли, мы бы легко вписали лишних сотрудников через квартал или два, когда дополнительный объем и сложность бизнеса начали бы оправдывать это. Но сейчас дела шли иначе. По мере того как Барри продирался сквозь цифры и разбирался с ситуацией после катастрофы, становилось ясно, что мы должны стать не только более легкой компанией, – мы должны быть в принципе другими.

В мире после пузыря доткомов мы не могли выглядеть как денежная дыра. Должна была быть точка, с которой мы не просто зарабатывали деньги от каждого клиента ежемесячно, но и где у нас было бы достаточно клиентов, чтобы покрыть фиксированную стоимость ведения бизнеса. В прошлом мы сосредотачивались на одной части уравнения – получить больше клиентов. Теперь постепенно становилось очевидным, что нам нужно сосредоточиться и на другой: тратить меньше денег на ведение бизнеса.

Было лишь ограниченное количество расходов, которые мы могли сократить. И больше не осталось ракушек, которые можно было бы соскрести. У нас был чистый корпус, и место назначения было четко определено. Но лодка все еще была слишком тяжелой. Если мы собирались добраться до берега, нам нужно было облегчить корабль.

Наши совещания по вторникам обычно начинались с одного и того же пункта повестки дня: кто облажался?

Конечно, это официально называлось не так, – но именно так называл это я. В интересах прозрачности и предельной честности, каждый из нас заходил в комнату и говорил о чем-то, что не работало. Нам не нужно было знать, что идет хорошо, ведь это не требовало внимания остальных. Вместо этого мы хотели знать, что не работает.

На одной из встреч летом 2001-го, как раз после того, как утренний ритуал порки завершился, Рид жестом указал Барри, что пришло время для нового дела. Барри вышел к доске, взял зеленый маркер и крупно написал: 2 000 000. «Это число, – объявил Барри, повернувшись к нам. – На нашем текущем уровне накладных расходов именно столько подписчиков нам нужно, чтобы выйти на прибыль».

Он наклонился и покосился на свой ноутбук. «Но до этого показателя нам работать еще семьдесят три недели. И каждый месяц мы теряем деньги. Они закончатся задолго до того, как мы окажемся там. И мне не нужно никому напоминать, что люди не выстраиваются в очередь, чтобы бросить деньги к нашим ногам». Барри помолчал, потом снова посмотрел на свой ноутбук. «Мы должны сократить наши расходы. И намного. Мы должны быть достаточно скупыми, чтобы выйти на прибыль с теми деньгами, что у нас уже есть. И единственный способ это сделать – снизить наши затраты, чтобы мы могли быть прибыльными с меньшей базой подписчиков».

Он взял зеленый маркер и вернулся к доске. Краем ладони он стер «2» в начале числа и заменил на «1». «Мы выживем, только если сможем быть прибыльными при одном миллионе подписчиков. А это, – сказал он, открывая папку и протягивая каждому из нас скрепленную стопку бумаг, – то, как мы это сделаем».

Сокращение персонала.

Таков был план Барри.

После