Победное предложение. 7,5 принципа, которые помогут вам выиграть в любом тендере - Скотт Кейсер

Вы можете комбинировать оба способа, например, создав числовую форму для каждой из четырех перечисленных выше и подробно описанных ниже характеристик. В любом случае я уверен, что вы захотите выработать свои собственные инструменты предварительной оценки для вашей конкретной команды, организации, отрасли и/или сектора.

Концептуальный подход к предварительной оценке(четыре характеристики)

Выигрышность:

Для ясности я разбил эту характеристику на четыре зоны: предшествующий опыт/функциональные возможности, команда, взаимоотношения и конкуренция.

Предшествующий опыт/функциональные возможности

• Есть ли у вас недавний и релевантный опыт в том виде деятельности, который предполагает контракт?

• Выполняли ли вы прежде похожую работу? Успешно?

• Можете ли вы представить прекрасные релевантные отклики довольных клиентов?

Если клиент не склонен к риску, крайне важно показать, что вы надежный партнер. И именно поэтому покупатели хотят доказательства ваших слов и заявлений, а не маркетинговую чушь.

Команда

Исследования, которые мы проводили в Ernst & Young, показали, что клиенты прежде всего покупают команду, а не организацию. Дать понять, что вы направляете в команду лучших людей, значит показать клиенту, что вы настроены победить и сделать все, что в ваших силах.

• Можете ли вы создать для конкретного клиента лучшую команду, а не просто доступных на данный момент людей?

• Есть ли у вас ресурсы или «свободные частоты» для заявки?

• Будут ли свободны эксперты в конкретной области именно в то время, когда это потребуется?

• Будет ли идеальный для заявки руководитель доступен на все время проведения тендера или уйдет в ежегодный отпуск в важнейший для процесса момент?

Взаимоотношения с клиентом

То, насколько хорошо вы знаете клиента и как вы с ним ладите, – важнейшие факторы успеха или провала. Заявителям, не имеющим ранних отношений ни с кем из тех, кто будет принимать решение со стороны клиента, будет трудно налаживать контакт под давлением тендерного процесса.

Если вы идете «в холодную», вам придется хорошо потрудиться, чтобы заработать их доверие, особенно если доступ к клиенту ограничен. А если этого уже добился соперник, то вытеснить его будет довольно сложно. Идея переключиться на другого поставщика может показаться клиенту болезненной, ненадежной и рискованной. Некоторые мои клиенты просто не будут делать заявок, если еще не имеют устойчивых взаимоотношений с покупающей организацией.

• Знает ли вас клиент, нравитесь ли вы ему и доверяет ли он вам?

• Готовы ли вы соответствовать уровню клиента, то есть подобрать членов команды, соответствующих по уровню должностей сотрудникам компании-клиента?

• Доступ к клиенту открыт, ограничен или совершенно невозможен?

• Знаете ли вы клиента достаточно хорошо, чтобы определить намерения каждого из тех, кто принимает решения?

Конкуренция

• Знаете ли вы, сколько еще заявителей вам противостоят?

• Знаете ли вы сильные и слабые стороны других заявителей?

Если в состязании много участников и вы вливаетесь в их число, подумайте дважды – особенно если клиент вас не знает или у вас нет возможности предъявить предыдущий схожий опыт работы.

Желанность

• Соответствует ли контракт вашему бизнес-плану или стратегии развития бизнеса?

• Он важен для вашего бизнеса или это дикий скачок в сторону, попытка принять желаемое за действительное?

Чем четче круг (и) ваших потенциальных клиентов, тем проще увидеть, подходит под них возможность или нет.

• Просчитали ли вы стоимость заявки на конкретную возможность?

Риск заключается в том, что вы упустите другие, гораздо более легкие возможности или пренебрежете уже существующими клиентами или программами, поскольку ваше внимание будет отвлечено на заявку.

• Работа с клиентом станет легким бризом или ночным кошмаром?

Если они знамениты своей требовательностью или ненадежностью, имеют нереалистичные ожидания от поставщиков, возможно, лучше будет сразу оставить их в покое. Поговорите с другими организациями, работавшими с ними ранее.

• Нравятся ли они вам как люди?

• Можете ли вы представить, как работаете с ними через три, пять, семь лет?

• Есть ли там связь и химия или вы уже чувствуете напряжение со своей или с их стороны?

Опасайтесь потенциальных конфликтов интересов и прочих неожиданных эффектов победы. Я знаю одно кадровое агентство, которое было вынуждено свернуть работу с прибыльной возможностью, поскольку набор навыков, который там требовался, был практически идентичен тому, что предъявлял уже существующий у агентства клиент. Кроме того, заявка для табачной компании или фармацевтической компании, практикующей вивисекцию, может создать внутреннее напряжение или моральную двойственность.

• Не приведет ли выигрыш контракта к конфликту интересов?

• И не может ли получение контракта повлиять на моральное состояние сотрудников?

И наконец…

• В глубине своего сердца – насколько сильно вы хотите заполучить этого клиента?

Ваша жажда победы – это движущая сила, заставляющая работать по ночам, дотошно следить за деталями, не останавливаться на достигнутом и прикладывать дополнительные усилия. Если вам не хватает желания и вы подходите к делу формально, клиент и ваша команда почувствуют это.

Выполнимость

Вы должны быть в состоянии исполнить контракт удовлетворительно для клиента. Не соблазняйтесь краткосрочной победой, если ваша репутация при этом может быть испорчена неидеальным исполнением работы.

• Возможно, ваша организация обладает нужными навыками, но достаточно ли их количества, чтобы вы выполнили свои обязательства?

• Достаточно ли вашего географического охвата?

• Если ключевой член вашей команды уйдет на больничный, найдутся ли в вашем отряде достойные запасные игроки?

• Ваша профессиональная компетенция соответствует или превышает ту, что необходима для работы? Обладаете ли вы нужными навыками?

• Есть ли у вас ресурсы для исполнения контракта, особенно если он больше того, с чем вы обычно имеете дело?

• Существуют ли какие-либо особенные технические, культурные, политические или географические ограничения?

Необходимость находить особенных специалистов для осуществления ключевых моментов контракта может усложнить его выполнение и повлиять на его стоимость.

Выгода

• Вырастет или съежится окончательная стоимость? Будет ли валовая прибыль для вас приемлемой?

• Если контракт на новом для вас рынке, какова здесь типичная прибыль?

• Не брезжит ли там надежда на повторные сделки, обещающие более продолжительную игру?

• Насколько регламентирован контракт? Будет ли у вас возможность маневра или вам придется обрубать углы и компенсировать суммы за счет изменений внутри контракта?

• Не отнимут ли расчеты столько времени, работы и внимания менеджмента, что прибыль на инвестированный капитал окажется весьма скромной?

• Если вам придется снижать цену на заявку, чтобы победить, при какой цене вы будете готовы выйти из борьбы?

Количественный подход к предварительному отбору

Следующий инструмент предлагает вам просчитать различные аспекты возможности и четко увидеть, попадает он или выпадает из «зоны заявки».

Разузнайте об их условиях оплаты: работа с организацией с 90‑дневной отсрочкой может испортить ваш поток денежных средств или даже обанкротить.

К какому бы решению вы ни пришли по итогам предварительного отбора – остаетесь при своих или берете следующую карту, даже если вы решите по каким-либо веским причинам игнорировать результаты подсчетов, – я хочу, чтобы вы могли уверенно, положа руку на сердце, сказать, что вы дальновидно и пристально рассмотрели возможность. Только в этом случае, если решите начать процедуру, вы сможете утверждать, что делаете это с широко открытыми глазами.

[История: Заявка на будущее]

Моя хорошая подруга Ванесса управляет собственным винным PR-агентством. Недавно она подавала заявку на трехлетний контракт, оцениваемый в 500 000 евро в год, что включало письменный документ и сопровождавшую его устную презентацию перед советом из двадцати человек. Сила голоса каждого участника комиссии зависела от его экспортных объемов. Оказалось, что пара членов совета наделены гораздо большей властью, чем все прочие. Они были настроены на продвижение бренда через объем любой ценой, в то время как Ванессе было ясно, что бренд на будущее надо выстраивать через стратегическое позиционирование и создание креативного имиджа. В результате она не получила контракт. Однако совет единодушно признал, что ее документы и презентация были на голову выше всех остальных.