Управление временем. Как стать организованным, продуктивным и достигать целей - Патрик Форсайт

возможность застрять в делах. Это приведет к следующим проблемам. У вас слишком много дел, и особенно рутинных дел, из-за чего у вас не доходят руки до очевидно приоритетных задач, которые требуют большего внимания. Это может демотивировать и ваших сотрудников – и в результате это скажется на продуктивности компании.

Но есть и другая важная причина, по которой иногда делегирование не происходит. Это страх – не из-за того, что другой человек не справится, а из-за того, что он слишком хорошо справится, что у него все получится лучше, быстрее, аккуратнее, чем у вас. Если вы будете честны с собой, то признаете, что такой страх есть. Конечно, он есть у всех нас. Хотя именно так могут происходить перемены к лучшему. Поэтому это не причина отказываться от делегирования – потенциальные выгоды слишком велики. Делегируя задачи, вы сможете рассчитывать на большую прибыль, с которой не сравнятся результаты других способов увеличения продуктивности. Поэтому делегирование очень важно. Что делать, если сотрудник справляется лучше вас? К счастью, это один из ключевых способов достижения прогресса в организациях по мере того, как новые люди, новые способы и новое мышление привносятся в решение задач. Без этого организации окажутся в тупике и не смогут адаптироваться к изменениям. И, кроме того, как руководителю, вам следует подталкивать подчиненных в этом направлении. Именно ваш выбор, развитие, консультирование и управление создают и поддерживают сильную и эффективную команду; и это то, чем вы так ценны.

Для успешного делегирования полномочий необходим продуманный и системный подход к этому процессу. Какие результаты может принести успешное делегирование? Есть несколько ключевых моментов. Делегирование:

• дарит возможность развиваться и приобрести больше опыта тем, кому были поручены задачи;

• укрепляет дух (как раз благодаря вышеописанной возможности), дарит сотрудникам большую удовлетворенность работой как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе;

• мотивирует в большей степени как команду, так и каждого отдельного работника;

• позволит делегату концентрироваться на тех аспектах работы, которые являются ключевыми для достижения целей;

• предлагает более продуманный или творческий подход к проблеме, не загроможденный вопросами, которые могут отвлекать от широких перспектив в решении задач или препятствовать им.

Вероятно, вы отметите конкретные преимущества, которые сможете извлечь для своей работы. Тем не менее делегировать бывает трудно, и некоторые менеджеры считают делегирование невозможным. С каким рвением вы хотите отчитываться перед высокопоставленными лицами, с таким же рвением будут хотеть отчитываться вам и ваши подчиненные. Если сэкономленное время не убеждает вас в пользе делегирования, то, может быть, эти причины дадут вам пищу для размышлений. Несмотря на существенные преимущества делегирования, нужно учитывать и риски. Элемент риска и есть причина, по которой делегирование является трудным, и здесь нам могут помочь несколько факторов.

1. Минимизация рисков. Всегда есть вероятность, что делегирование не принесет желаемых результатов. В конце концов, оно передает «право быть неправым», так сказать, посадив кого-то другого на водительское сиденье. Таким образом, если принять неверное решение о том, какие задачи можно переложить на других, кому их делегировать или как будет осуществляться процесс, то можно совершить ошибки и следовательно потерять драгоценное время. Изначально мы должны выбирать подходящие для делегирования задачи, чтобы риски были минимальными. В большинстве случаев в любой должности найдутся такие задачи, которые легко можно поручить другим. Такими задачами являются:

• задачи, имеющие ключевое значение для получения определенных результатов или контроль их выполнения;

• вопросы дисциплины персонала;

• некоторые спорные вопросы (например, жалобы персонала);

• конфиденциальные вопросы (хотя сначала убедитесь, что они должны быть конфиденциальными; защита ненужных секретов может быть очень затратной и часто бесполезной).

Затем, выбирая лучшего человека для делегирования, вы должны задать такие вопросы, как:

• он выполнял подобные задачи в прошлом?

• обладает ли он необходимыми знаниями, опытом и способностями?

• не перегружаете ли вы этого человека?

• требуется ли предварительное обучение (хотя и неформальное)?

• хочет ли этот человек выполнять больше задач? (и должен ли?)

• будет ли он приемлемым вариантом для остальных работников? И будет ли ваш выбор восприниматься как благоприятная возможность для подчиненных в будущем?

После этого высшей гарантией успеха будет ясная коммуникация, и это касается не только общения с выбранным человеком. Стоит также уведомить коллег о вашем решении, чтобы они могли полагаться на выбранного вами человека. Чтобы обеспечить полную ясность, уведомите об этом всех. Объясните все полномочия и обязанности выбранному сотруднику и убедитесь, что он понимает, почему его задачи необходимы и для чего он это делает. И, как в результате любого брифинга, вы должны быть уверены, что ваш сотрудник справится.

Ваши объяснения должны прояснять, являются ли нововведения одноразовой практикой, например в экстренной ситуации, или же они относятся к регулярным действиям. Помните, делегирование – это не просто распределение работы, и как таковое оно обязательно затрагивает такие вопросы, как должностные инструкции, заработная плата и условия занятости. При условии, что вы правильно распределили задачи и проинструктировали коллег, следующим шагом, по крайней мере на начальном этапе, будет ваша поддержка и интерес к тому, как продвигаются дела.

2. Контроль за выполнением работ. После того как вы передадите задачи, очень легко забыть о необходимости поддерживать людей на первых порах в исполнении новых задач, и из-за этого могут возникнуть проблемы. И делать это нужно аккуратно. В противном случае это будет выглядеть как вмешательство, что погубит весь рабочий процесс. Самый простой способ контролировать работу приемлемым образом – это изначально согласовать все необходимые проверки во время первоначального инструктажа. С самого начала запрашивайте промежуточные отчеты на логических этапах выполнения задач. Не приходите без предупреждения к чьему-то столу и не просите показать разрабатываемый продукт (вы можете поставить их в неловкое положение). Пусть подчиненные будут отчитываться вам в заранее оговоренные сроки. Если вы их хорошо проинструктировали и они будут понимать, что от них требуется и к каким стандартам нужно стремиться, то смогут выполнять задачи четко по вашим указаниям или же внесут в деятельность что-то новое.

И то, и другое уместно в краткосрочной перспективе, хотя, поскольку ничто не длится вечно, подчиненные увереннее выполняют порученные задания и предлагают новые решения, что обычно поощряется.

Возможно, вам придется позволить некоторым делам идти своим чередом, прикусить язык и не поддаваться желанию вернуть все, как было, просто потому что сейчас все происходит по-другому. Конечные результаты будут стоить того, и не только с точки зрения времени, но и с точки зрения роста и развития на рабочем месте. Пока все хорошо. Если все идет хорошо, конечно, то больше не нужно ничего делать? Неверно. Процесс требует оценки.

3. Оценка результатов делегирования. После того