Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Когда компания RoboVac запускала робот-пылесос для дома, результаты презентации этого товара потребителям удивили самих производителей. Они вначале предполагали, что эта техника сможет просто заменить обычный пылесос. Однако чем больше они общались с потенциальными покупателями, тем больше убеждались в интересном явлении. Людьми, которые особенно интересовался этим бытовым девайсом, оказывались не те, кто обычно пылесосит пол, а совсем наоборот – это были холостые мужчины, которые обычно не знали, где у них вообще в доме стоит пылесос. Им хотелось бы купить этот робот-пылесос как классную техническую новинку. А еще им нравился принцип работы этой чудо-техники: по типу «включил и забыл». Ранневангелисты RoboVac хотели бы иметь возможность оставить свой пылесос работать, уйти, а потом вернуться с работы – а пол был бы уже чистым. Некоторые ранневангелисты выказали еще более сильную приверженность этому изобретению – они воспринимали его как домашнего любимца. Некоторые ученые считают, что подобные техно-любимцы затрагивают инстинкт заботы и воспитывания, заложенный в человеке. Вероятно, «живой» робот-пылесос вызывал в пользователях похожие чувства. А суть в том, что никакие обсуждения за столом в конференц-зале не помогут вам обнаружить такие тенденции.

И, наконец, как для корпоративных, так и для потребительских продуктов, с помощью колонки 3 представьте решение компании (не набор свойств, а идею в целом). Сделайте паузу и посмотрите на реакцию. Они понимают, о чем вы говорите? Настолько ли очевидно ваше решение, что они отвечают: «Если вы сможете сделать это, то решите все мои проблемы?» Или же они отвечают: «Что вы хотите сказать?» Вы объясняете еще 20 минут, но они по-прежнему не понимают? Попросите сравнить ваше решение с имеющимися, которые вы только что обсудили. Опять-таки ваша задача не продать товар, а получить реакцию и провести обсуждение.

Два моих любимых вопроса напоследок (я уже называл их): «Что доставляет вам самую большую головную боль в том, чем вы занимаетесь?» (В случае с RoboVac – как вы моете пол?) и «Если бы у вас была волшебная палочка и вы могли бы изменить что угодно в том, что вы делаете, что бы вы изменили?» (Я называю их «вопросы IPO». Дайте ответы на них, и ваш стартап на верном пути к IPO.)

Конечно, то, чему вы научитесь с помощью обсуждений, будет зависеть от того, что останется у вас в голове, когда вы выйдете за дверь. После нескольких встреч есть опасность, что ответы потребителей перемешиваются у вас в голове, поэтому бывает полезно брать с собой на встречи ваши резюме о гипотезах. Просмотрите всю информацию, которую хотите собрать. Перед каждым звонком ограничивайте свой список вопросов главным: «Какие три самые важные вещи мне нужно узнать с помощью сегодняшней встречи?» Постарайтесь затронуть хотя бы эти три аспекта. Со временем, когда ответы на основные вопросы оформятся у вас в голове, начните задавать другие вопросы.

Презентация проблемы – прекрасный способ собрать такую необходимую на начальных стадиях информацию: почему потребители покупают и что бы они стали покупать. Но это не единственная цель ваших первых встреч с потребителями. Вам надо тщательно прощупать почву, чтобы понять нужды своих потребителей.

C. Тестирование и уточнение гипотез: глубокое понимание потребителей

Вам нужно проверить не только предположения о проблемах потребителей, но и гипотезы о том, как потребители проводят день, работают, тратят деньги. Независимо от того, собираетесь ли вы производить специализированный корпоративный продукт или представляете новый аспект стиля для потребителей, вам нужно иметь четкое представление, как живут и работают ваши потребители. Работают ли они в компании, выполняют ли они свою работу изолированно? Если нет, то как они взаимодействуют с другими отделами? Какими другими продуктами пользуются? Существует ли выделенная вами проблема только у них или еще у кого-либо в компании? Возможно ли количественно (в долларах, времени, затратах и т. д.) измерить воздействие проблемы на всю организацию? Те же вопросы можно задать и в отношении частных потребителей.

Будут ли они пользоваться продуктом самостоятельно? Зависит ли пользование им от других людей, друзей или родственников?

Вам также необходимо проверить свои предположения относительно того, захотят ли люди платить за ваше решение. Что может заставить потребителей изменить свои привычки? Цена? Свойства? Новый стандарт? В нашем примере с банком надо понять, изменили бы операционисты банка свое поведение, если бы у них было некое портативное устройство, с которым они могли бы обходить стоящих в очереди людей и обслуживать их на месте.

Если вы своим разговором еще не усыпили собеседника, немного расскажите ему о свойствах гипотетического продукта. «Если бы у вас был такой продукт (опишите свое предложение в концептуальных терминах), какую часть своего времени вы бы уделяли его использованию? Насколько важен он был бы для вас? Избавил бы он вас от проблемы? Что могло бы помешать освоению подобного продукта?»

Поскольку в скором времени вашему стартапу придется создавать спрос, чтобы привлечь этих клиентов, воспользуйтесь этой возможностью, чтобы выяснить, как они узнают о новых продуктах. Кого из лидеров мнений в прессе и аналитиков они читают? Кого они уважают?

И наконец, никогда не упускайте возможность найти талант. Может быть, эти потребители пригодятся вам в будущем? В следующем раунде бесед? В качестве членов консультативного совета? Активного потребителя? Рекомендателя другим потребителям?

Ваша цель – после достаточного количества встреч с потребителями встать на совещании в вашей компании и сказать: «Вот какими были наши гипотезы о потребителях, их проблемах и о том, как они работают. А вот что сами люди говорят о своих проблемах и о том, как в действительности проходит их день».

Я говорю, что ваша задача – глубоко понять потребителей. Что означает «глубоко»? Невозможно знать об их повседневных занятиях столько же, сколько знают они сами, но вы должны настолько хорошо познакомиться с тем, что действительно важно для потребителей, чтобы «быть в теме», обсуждая их проблемы.

Вот один пример. Однажды я работал в стартапе, занимающимся выпуском нового типа суперкомпьютера. Один из рынков, на который мы обратили внимание, был связан с абсолютно загадочной для меня областью геологоразведки. Поскольку я в ней совершенно не разбирался, то понял, что еще до того, как нанять эксперта по данному рынку, мне необходимо самому глубже разобраться в теме. Я ходил на все конференции и отраслевые выставки по геологии нефти. Я общался с множеством потребителей, чтобы понять их потребности. Я целыми днями сидел в Хьюстонской библиотеке технологий нефтедобычи. И только когда я убедился в том, что моих знаний достаточно, чтобы изобразить эксперта в этой области, я добился согласия исследовательского центра Chevron в Ла-Хабра представить курс по использованию графики суперкомпьютеров в приложениях для нефтяных отраслей. Я уверил их в том, что не собираюсь делать никаких коммерческих предложений, а хочу представить, какие новейшие разработки были сделаны в вычислительной области, которые могут быть полезны специалистам в геологоразведке нефти. И вот я выступаю перед аудиторией человек 30 и рассказываю об уровне технического развития в компьютерном моделировании нефтеносных пластов и чего можно добиться с помощью машин нового класса, которые предлагаются такими компаниями, как наша.