Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов - Стив Бланк

Начните с такого вступления: «Здравствуйте! Меня зовут Боб, я представляю компанию NewBankingProduct Inc. Обратиться к вам мне порекомендовал (вставьте имя рекомендателя)». Далее изложите потенциальному потребителю причину, по которой он захочет встретиться с вами: «Мы открываем компанию с целью решить проблему очередей к операционистам и в настоящий момент занимаемся разработкой программного обеспечения Instanteller. Я не собираюсь вам ничего продавать, я просто прошу уделить мне двадцать минут вашего времени, чтобы понять, существует ли у вас проблема очередей к операционистам и узнать, как вы и ваша компания решаете ее». Почему это должно заинтересовать вашего собеседника? «Я подумал, что вы могли бы поделиться своими мыслями по поводу этой проблемы, а я в свою очередь буду рад рассказать, в каком направлении развиваются технологии в этой области». Выдохните.

Очевидно, что вам придется менять и подстраивать рассказ к конкретному собеседнику, но цель остается той же: добиться, чтобы вам назначили встречу. На бумаге все может казаться просто, но если вы не профессиональный продавец, вам может быть нелегко. Я, например, терпеть не могу звонить незнакомым людям. Я обычно долго смотрю на телефон, беру трубку и кладу обратно, не набрав номер. Но в конце концов я делаю необходимый звонок. И знаете что? Нет ничего приятнее, чем услышать от потенциального потребителя: «Хм, это именно наша проблема. Я могу уделить вам двадцать минут, скажем, во вторник». Ура! Получилось!

Вам и вашим соратникам-основателям придется проводить не менее десяти (да, десяти!) бесед в день, пока не наберется достаточно встреч. Продолжайте делать звонки, пока в вашем расписании не будет по три визита в день. Привыкните к отказам, но всегда спрашивайте: «Если вы сейчас заняты, с кем еще я могу поговорить?» Полезно вести статистику успешных попаданий (оказались ли какие-то «истории с рекомендацией» или источники контактов лучше других? Какие звонки были более успешными: менеджерам, директорам или вице-президентам?). Тот же подход работает и для потребительских товаров.

Как показывает практика, на каждые пятьдесят звонков приходится от пяти до десяти встреч. Используйте их, чтобы проверить свои гипотезы о потребителе/проблеме: кто ваши потребители и почему они станут использовать ваш продукт. Эти встречи – первый шаг к глубокому пониманию того, как живет и работает ваш потребитель, какие у него проблемы, как устроена организация, в которой он работает, и какое место он занимает в ней. До того, как вы выйдете навстречу потребителям, тщательно спланируйте, как вы собираетесь сломать лед и получить необходимую информацию. С чего стоит начать? Я называю это «презентацией проблемы».

B. Тестирование и уточнение гипотез: презентация проблемы потребителей

На шаге 1 вы сформулировали свои предположения о проблеме потребителей. В нашем примере корпоративного продукта для банков это были длинные очереди в кассу. А теперь, основываясь на этих гипотезах, составьте презентацию о проблеме и используйте ее в беседе с потребителями.

В отличие от презентации продукта, презентация проблемы не ставит цели убедить в чем-то покупателей. Наоборот, она нужна, чтобы получить от потребителей информацию. В презентации обобщаются ваши гипотезы относительно проблем потребителей, а также предлагаются потенциальные решения, и вы должны проверить, верны ли ваши предположения. Эта презентация должна помочь вам завязать разговор с потребителями.

Разработать презентацию проблемы несложно. Сложную работу вы уже выполнили, сформулировав ваши гипотезы относительно потребительских проблем и их решения ранее, на шаге 1. Перенесите ваши предположения в слайды. Для корпоративных предложений подумайте о простой презентации, состоящей из одного слайда (рис. 3.8), где сначала перечислены проблемы, как вы их видите, затем во второй колонке – текущие решения, а в третьей – предлагаемые вами решения. (На встрече с потребителями, где нет необходимости в слайдах, достаточно будет флипчарта.)

Сделав презентацию, приготовьтесь представить ее на экране аудитории или на встрече один на один за столом. Помните, что «презентация» в данном контексте означает приглашение к беседе. Поэтому, описав предполагаемые проблемы из колонки 1, сделайте паузу и спросите ваших визави, каковы, по их мнению, существующие проблемы, не упустили ли вы что-то существенное, в какой последовательности они расположили бы проблемы, начиная с самой важной.

А что, если потребитель скажет, что проблемы, которые казались вам важными, на самом деле не важны? Поймите, что в любом случае вы получили очень ценные данные. Хотя это и не то, что вы хотели услышать, прекрасно, что вы узнали об этом на ранних стадиях. Ни в коем случае – я повторяю, ни в коем случае! – не старайтесь «уговорить» человека, что у него действительно есть те проблемы, которые вы описали. Деньги у них, и вы хотите, чтобы это они вас убедили.

Если потребители согласны с вашим пониманием их проблем, дайте им объяснить, почему они считают важным их решение (нет ничего лучше, чем умело «передать пас» самому потребителю в обсуждении его же потребностей, когда уже убедились, что они есть). Непринужденным тоном спросите: «Во сколько вам обходится эта проблема (в пересчете на упущенную выручку, потребителей, потерянное время, разочарование и т. п.)?» Вы используете эти цифры позже, на этапе верификации потребителей, создавая свою презентацию о ROI.

Обсудив проблемы и их стоимость, вы можете перейти ко второй колонке: «существующее решение». Снова сделайте паузу и спросите потребителей, какие, по их мнению, уже есть решения проблемы, не упустили ли вы из виду какое-либо из них и как бы они расположили существующие решения по степени их актуальности. Здесь вам важно понять, как потребители решают проблему сегодня или как это, по их мнению, делают другие (например, в кассах работает больше операционистов, программное обеспечение лучше, сервер больше). Если проблема достаточно остра или важна, вы получите интересные ответы. Также важно выяснить, у кого еще существуют те же проблемы. В примере с банком: есть ли проблема в других филиалах банка? Есть ли еще потребители, которые используют те или иные решения? Может быть, другие люди в той же компании? Другие компании в отрасли? Другие люди с такой же должностью? Группа людей с общими проблемами означает общее ценностное предложение. Это значит, вы можете описать ценность своего продукта так, что это будет понятно широкой аудитории.

Когда компания RoboVac запускала робот-пылесос для дома, результаты презентации этого товара потребителям удивили самих производителей. Они вначале предполагали, что эта техника сможет просто заменить обычный пылесос. Однако чем больше они общались с потенциальными покупателями, тем больше убеждались в интересном явлении. Людьми, которые особенно интересовался этим бытовым девайсом, оказывались не те, кто обычно пылесосит пол, а совсем наоборот – это были холостые мужчины, которые обычно не знали, где у них вообще в доме стоит пылесос. Им хотелось бы купить этот робот-пылесос как классную техническую новинку. А еще им нравился принцип работы этой чудо-техники: по типу «включил и забыл». Ранневангелисты RoboVac хотели бы иметь возможность оставить свой пылесос работать, уйти, а потом вернуться с работы – а пол был бы уже чистым. Некоторые ранневангелисты выказали еще более сильную приверженность этому изобретению – они воспринимали его как домашнего любимца. Некоторые ученые считают, что подобные техно-любимцы затрагивают инстинкт заботы и воспитывания, заложенный в человеке. Вероятно, «живой» робот-пылесос вызывал в пользователях похожие чувства. А суть в том, что никакие обсуждения за столом в конференц-зале не помогут вам обнаружить такие тенденции.