Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

В течение почти столетия больница Святой Марии работала под патронатом сестер францисканской общины, однако с самого начала ее деятельность была ориентирована на то, чего хотели отец и братья Мэйо. Столь тесное сотрудничество, какое было между больницей Святой Марии и клиникой Мэйо, можно считать исключительным для двух самостоятельных учреждений. Например, отец и братья Мэйо специально предприняли путешествие по США, чтобы найти лучший проект клиники 1880-х годов, и сестры построили больницу с учетом их рекомендаций. Подобная модель, в рамках которой архитектура и дизайн больницы отвечают запросам врачей и предусматривают самые современные технологии и оборудование, продолжает существовать в течение многих лет.

Например, в 1950-х годов сестра Амадеус Кляйн, главная медсестра отделения нейрохирургии, столкнулась с серьезными трудностями. К ней поступило требование: послеоперационные больные, занимавшие шесть или семь палат отделения, в целях постоянного наблюдения за ними должны помещаться рядом с постом медсестры. Это, конечно, было невозможно, поэтому Амадеус Кляйн распорядилась, чтобы к каждому пациенту была прикреплена медсестра, которая могла бы наблюдать за ним. В конце концов Кляйн, работавшая вместе с хирургами, предложила интересное решение – создать отдельную секцию, где за всеми пациентами можно было бы наблюдать с сестринского поста. Это было крупное и дорогое нововведение, однако в результате в США было создано первое отделение интенсивной терапии. Джейн Кэмпион, бо́льшую часть жизни проработавшая в больнице Святой Марии, пишет: «В современном мире каждый хочет отломить себе кусок пирога, но в больнице Святой Марии никто не пытается делать это. Здесь все стремятся воплотить в жизнь общую концепцию. Мы просто хотим создать учреждение, которое заботилось бы о пациентах. И это замечательное партнерство». В 1986 году сестры францисканской общины подписали официальное соглашение о вхождении больницы Святой Марии в состав клиники Мэйо, которая с этого времени должна была осуществлять руководство над ней.

В настоящее время клинике Мэйо принадлежат еще четыре больницы, в частности больница методистов в Рочестере, существующая с середины 1950-х годов, и закрытая больница для персонала клиники Мэйо. Больница методистов в Рочестере вошла в состав Мэйо тоже в 1986 году. Помимо этого клиника построила две больницы в Фениксе и Джексонвиле, которые были открыты соответственно в 1998 и 2008 годах. Ни в одном из этих учреждений нет традиционного медицинского администрирования. Больницы управляются в основном через комитеты, подотчетные главным комитетам кампусов, как это принято в практике Мэйо. Каждым комитетом руководят главврач, главная медсестра и назначенный администратор больницы. Этот триумвират принимает текущие решения, касающиеся внутренних дел больницы.

Однако больницы не отделены каменной стеной от деятельности всего учреждения. Например, главная медсестра клиники Мэйо отвечает за всех медсестер, независимо от того, работают они в больнице или с амбулаторными пациентами. Клиническая лаборатория, отделы радиологии, безопасности, технического обслуживания и другие подразделения кампусов обслуживают как клиники, так и больницы.

Интеграция деятельности больниц и клиники позволяет сосредоточить внимание на нуждах отдельного пациента. Поскольку их бюджеты значительно пересекаются, финансовые вопросы подлежат общему обсуждению. Но наиболее важно в интеграции то, что она полностью устраняет разногласия между врачами и администрацией больниц, поскольку интересы обеих групп совпадают. Что хорошо для одних, то хорошо и для других, потому что они работают в единой организации и их зарплаты выплачиваются с одного текущего счета.

Формирование культуры и достижение консенсуса с помощью комитетов

Неотъемлемой характеристикой управления и руководства клиники Мэйо являются комитеты, хотя из всех элементов организации они, вероятно, наиболее противоречивы. Их количество может показаться чрезмерным: в каждом кампусе существует более 80 комитетов. Кроме того, в каждом отделении и отделе есть свой внутренний комитет. Модель менеджмента Мэйо предполагает многочасовые затраты ценнейшего и невосполнимого ресурса – времени врачей, входящих в различные комитеты.

Бо́льшая часть административной работы в организации выполняется с помощью комитетов или специальных групп. Так, Мария Браун за 13 лет работы в отделении лабораторной медицины и патологии состояла в 18 комитетах. Эти комитеты решали различные вопросы, от одежды, правил поведения и пополнения библиотеки до контроля за внутрибольничной инфекцией. После назначения в отдел администрирования в 1993 году Браун была членом 60 комитетов. Многие из них решали текущие вопросы различных отделений и отделов.

Серьезные решения в клинике редко принимаются одним или двумя лицами без консультации с коллегами. Доктор Хью Смит, говоря о своем отношении к комитетам, перефразирует Уинстона Черчилля, который утверждал, что «демократия – это худший способ управления за исключением всех остальных известных форм». Ну а доктор Смит утверждает, что «комитет – это наихудшая система управления и руководства в здравоохранении, если не считать всех остальных использовавшихся систем». Он уточняет, что комитеты способны оттягивать решение, но если оно принято, то его незамедлительно выполняют, поскольку в организации был достигнут консенсус.

Нынешний генеральный директор Денис Кортезе отмечает, что сейчас в клинике не принято направлять директивы сверху вниз, как это было в прошлом: «Я работаю здесь уже 37 лет. По мере роста мы развиваем горизонтальные структуры больше, чем вертикальные. У меня нет сомнений в том, что в 1920-е годы братья Мэйо могли принимать решения самостоятельно. Сейчас, конечно, стало труднее достигать согласия и принимать решения. Но я думаю, что это просто следствие нашего роста». Комитеты во многом способствуют усилению горизонтальных связей.

По мнению Роберта Смолдта, занимавшего должность главного администратора клиники Мэйо с 2001 по 2007 год, комитеты эффективны, поскольку представляют собой форму управления с участием персонала организации, где основной рабочей силой являются доктора, профессора, инженеры, юристы, чья академическая репутация не хуже, чем у руководителей. Лидеры, сохраняющие контакты с коллегами, заслуживают их уважения, но не вызывают у них благоговения. Профессионалы редко выполняют распоряжения сверху, если им не ясен их смысл – прежде всего, они обучены задавать вопрос «зачем».

Система комитетов клиники Мэйо позволяет врачам достигать консенсуса раньше, чем решение будет принято. Например, в 1990-е годы кампус в Рочестере решил наладить связи с региональными врачами и больницами, чтобы усилить свое присутствие в регионах и расширить сеть. Первый эксперимент состоялся в начале 1992 года, когда было произведено два поглощения. После быстрого анализа результатов комитет регионального развития и совет управляющих одобрили модель деятельности создаваемой сети и реализации бизнес-стратегии. После этого комитет начал действовать очень быстро, чтобы создать Систему здравоохранения Мэйо, или MHS (именно такое название она тогда получила). Уже к 1999 году в рамках MHS на работу было принято 500 врачей, обслуживавших пациентов в 55 различных населенных пунктах [64]. Деятельность Мэйо набирала обороты, и к настоящему времени на работу принято более 800 врачей, в состав клиники вошли 16 больниц, а годовой доход MHS составляет более 1,5 млрд долл.

Наиболее серьезные недостатки системы комитетов проявляются в тех случаях, когда одно и то же предложение рассматривается по нескольку раз. Еще не так давно этот процесс мог тянуться месяцами. Однако некоторые руководители считают, что если предложение застревает в комитете, значит оно требует доработки. Здесь можно говорить о чрезмерной «деликатности» корпоративной культуры, которая не позволяет напрямую говорить о том, что предлагаемая идея еще сырая. Когда система комитетов не дает прямых и беспристрастных ответов, это не идет на пользу организации и тем ее членам, которые выступили с предложением.

Достоинство системы комитетов заключается в том, что она позволяет рассмотреть возможное влияние предложения на другие подразделения организации. Если, например, предложение ущемляет интересы другого отдела, то члены комитета пытаются решить возникшую проблему. Комитет обычно настаивает на том, чтобы две спорящие группы пришли к компромиссу, прежде чем предложение будет одобрено.