Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Как и врачи, администраторы зачисляются в штат с испытательным сроком и начинают с невысоких должностей. Врач, проработав три года старшим помощником консультанта, может стать самостоятельным врачом-консультантом. Вместе с этой должностью он получает право голоса на выборах членов исполнительного совета. Аналогичное продвижение может быть и у администратора. Сначала не менее пяти лет нужно работать помощником администратора, и только после этого возможно перемещение на должность, которая дает право голоса. Такие администраторы затем назначаются напарниками врачей.

На первом этапе карьеры администраторы, как правило, проходят ротацию, предполагающую ряд должностей в главных функциональных отделах, что позволяет новичку понять принципы работы и корпоративную культуру клиники Мэйо. Они могут быть назначены в отдел персонала, научных исследований или в финансовый отдел. Чтобы занять более высокую должность, нужно одолеть один из трех «путей»: 1) пройти программу академического обучения с присвоением степени магистра делового администрирования или магистра администрирования в области здравоохранения; 2) приобрести опыт работы в других больницах или клиниках; 3) добиться очень хороших результатов в работе, связанной с администрированием в клинике Мэйо (например, в отделении общей терапии, в клинической лаборатории или в администрировании деятельности медсестер). Независимо от того, какой путь прошел работник, он может затем получить назначение в любой из клинических или административных отделов. Это положение можно проиллюстрировать на примере карьеры Марии Браун.

В течение 13 лет, с 1980 года, она в работала в клинической лаборатории на различных должностях и зарекомендовала себя как талантливый руководитель. В 1993 году Мария Браун получила назначение в отдел администрирования. Там ее прикрепили одновременно к трем клиническим отделениям, с заведующими которых она должна была сотрудничать. Затем в 1997 году ей предложили должность секретаря комитета клинической практики. Это довольно ответственный административный пост, требующий полной самоотдачи в течение практически всего рабочего дня. Комитет следит за всеми клиническими процессами, за работой врачей и обслуживающего персонала, а также за бюджетом, отпущенным на обеспечение функционирования помещений и оборудования.

Проработав три года секретарем комитета клинической практики, Мария Браун затем в течение двух лет была администратором хирургического отделения. После этого ее назначили секретарем исполнительного комитета кампуса в Рочестере (который является здесь высшим руководящим органом). Затем она стала главным администратором кампуса в Рочестере. В ее обязанности входило составление бюджета отдела администрирования, планирование и контроль его работы. В 2003 году она была признана «выдающимся администратором клиники Мэйо».

В 2007 году Мария Браун вернулась «к истокам» – в клиническую лабораторию, но не простым технологом, как вначале, а административным директором лаборатории. Эта должность предполагает сотрудничество с заведующим отделением лабораторной медицины и патологии (штат отделения насчитывает около 2500 человек). Последнее назначение открывает перед Марией Браун различные карьерные возможности. Она не только знает, как функционирует лаборатория, но и способна оценить ее работу с разных точек зрения. Браун понимает, каким образом лаборатория должна взаимодействовать с кампусом в целом. Кроме того, по всему институту у нее налажены контакты с врачами-руководителями и администраторами.

Вероятно, Мария Браун не останется на этой должности до самой пенсии. Возможно, ей предложит сотрудничество руководитель одного из отделений в Рочестере. Она также может быть востребована в качестве главного администратора в Аризоне или Флориде, поскольку соответствует требованиям, которые предъявляются к лицу, способному занять должность такого уровня. Важнейшее преимущество административной организации и культуры клиники Мэйо заключается в том, что для Марии Браун возможен любой из указанных сценариев. Принципы профессионального администрирования, принятые в клинике, позволяют ей удерживать наиболее талантливых администраторов за счет предоставления им широких карьерных возможностей, связанных с решением многочисленных новых задач.

Узкая специализация в администрировании

Некоторые руководители организации признают, что сегодня врачи меньше, чем прежде, участвуют в непосредственном управлении клиникой. Роль врачей в общей клинической лечебной деятельности стала важной как никогда. Но вместе с тем задачи, связанные с управлением и администрированием, крайне усложнились, поэтому клиника стала приглашать администраторов, имеющих узкую специализацию. Доктор Дуглас Вуд говорит: «Сорок-пятьдесят лет назад вам почти или вовсе не нужно было думать о таких вещах, как антимонопольный закон или трудовое законодательство, о соблюдении норм регулирования некоммерческих организаций или о деталях, предусмотренных государственными программами медицинской помощи престарелым и неимущим». Сферами, почти не требующими навыков прямого врачебного руководства, являются обычно сложные технические аспекты организации бизнеса и менеджмента, связанные с технической инфраструктурой. Как отмечает доктор Хью Смит, «врачебное руководство наиболее эффективно в том, что касается лечения пациентов».

Клиника Мэйо принимает в штат сотни администраторов, имеющих узкую специализацию в области бизнеса или технического менеджмента, и чаще всего они работают без партнеров-врачей, за исключением высшего уровня управления организацией. Для поддержания определенных функций требуются специальные знания. Многие дипломированные администраторы в течение всей карьеры работают в таких сферах, как информационные системы, управление материальными потоками, бухгалтерия, управление инвестициями, планирование, связи с общественностью, коммуникации, маркетинг, оборудование. Но и для этих специалистов открыты возможности административного карьерного роста, поскольку, как и остальные сотрудники, они могут получать право голоса.

Врачи мало участвуют в управлении перечисленными выше функциями. Тем не менее они входят в комитеты, контролирующие корпоративную деятельность, связанную, например, с маркетингом, инвестициями, оборудованием. Это позволяет медицинскому персоналу глубже понять всю сложность менеджмента в области здравоохранения.

Два в одном: интеграция стационарного и амбулаторного лечения

В США насчитывается несколько сотен групповых медицинских практик, но клиника Мэйо отличается от большинства из них. Например, только 3 % групп имеют в своем штате более 50 врачей, а в Мэйо их около 2500. Бо́льшая часть групп обладает единственной специализацией, например в области радиологии, хирургии или патологии. Мэйо специализируется практически во всех общих и узких медицинских дисциплинах. Это объясняется тем, что деятельность здесь ведется в собственных больницах.

Большинство групп используют общественные больницы и академические медицинские центры, работающие автономно от них. Эти учреждения имеют собственный совет директоров, а доверенные лица, которые занимаются администрированием больниц, зачастую не связаны с работающими здесь врачами. Нередко больница зависит от нескольких групп врачей, которые конкурируют между собой. В таких случаях между администраторами и врачами могут возникать разногласия, вызванные стремлением конкурентов занять ведущую позицию. Джон Херрелл пишет по этому поводу: «Подобные отношения порождают противостояние, так как интересы групп не совпадают» [63].

В настоящее время в клинике Мэйо лечение стационарных и амбулаторных больных интегрируется за счет объединения бюджетов, медицинских услуг, специалистов и административного руководства. Такая политика позволяет направить все усилия на выполнение единой миссии – качественного медицинского обслуживания и достижения высоких результатов, что оказалось весьма привлекательным для Джонатана Кертрайта, чья история открывает эту главу.

В течение почти столетия больница Святой Марии работала под патронатом сестер францисканской общины, однако с самого начала ее деятельность была ориентирована на то, чего хотели отец и братья Мэйо. Столь тесное сотрудничество, какое было между больницей Святой Марии и клиникой Мэйо, можно считать исключительным для двух самостоятельных учреждений. Например, отец и братья Мэйо специально предприняли путешествие по США, чтобы найти лучший проект клиники 1880-х годов, и сестры построили больницу с учетом их рекомендаций. Подобная модель, в рамках которой архитектура и дизайн больницы отвечают запросам врачей и предусматривают самые современные технологии и оборудование, продолжает существовать в течение многих лет.