Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Врачи-руководители неизбежно жертвуют хотя бы частью своей лечебной и научной практики, и многие признаются, что для них это серьезная утрата. Врач, проявляющий сильное желание занять руководящую должность, вряд ли получит ее. Слишком амбициозные лидеры способны чрезмерно политизировать организацию. Прежде чем занять должность генерального директора клиники, врач обычно становится профессором. Некоторые из них на определенных этапах своей карьеры выполняли обязанности заведующих клиническими отделениями. Большинство возглавляли комитеты или входили в их состав. Кроме того, здесь необходимо владеть навыками руководства, общения и социального взаимодействия.

Недостаток знаний можно восполнить с помощью официального обучения менеджменту. До настоящего времени ни один из руководителей клиники на уровне совета директоров не имел высшего образования в области бизнеса. Главная роль врача-руководителя заключается в том, чтобы отстаивать интересы пациента и обеспечивать будущее развитие лечебной системы. Помимо этого, врач-руководитель должен пользоваться доверием коллег. Как лидеру ему необходимо уметь вдохновлять и мотивировать персонал. Клиника реализует программы обучения руководителей, в рамках которых преподаются базовые дисциплины в области бизнеса; однако врач-руководитель должен быть прежде всего врачом, а не администратором. Занятие должности генерального директора клиники не означает окончание врачебной практики. Даже те специалисты, которые уходят на пенсию с высших руководящих постов в возрасте 65 лет или позже, в первые годы после «отставки» продолжают работать врачами на условиях неполной занятости.

Чтобы поддерживать связь с пациентами и коллегами, врачи-руководители, за редким исключением, продолжают вести медицинскую практику, ограниченную несколькими часами в неделю. Доктор Хью Смит подчеркивает, что врачам-руководителям следует принимать участие в лечении пациентов, чтобы быть в курсе происходящего и пользоваться доверием у своих коллег. Он вспоминает о том, как в его бытность членом совета управляющих внедряли новшество, которое было связано с администрированием лечебного процесса и предполагало внесение изменений в правила ведения электронных записей. Команда, занимавшаяся этим вопросом, заверила совет управляющих в том, что нововведение пройдет гладко и без затруднений. «Но я решил в тот же день прийти в клиническое отделение и проверить все на практике, – говорит Хью Смит. – В результате я был глубоко разочарован. Учебная программа составлялась техническими специалистами, которые хорошо разбирались в этих вопросах. Но для клиницистов, которые обычно бывают очень заняты, она представляла большую сложность. Они просто не были готовы к нововведению». Выяснив все досконально, Смит смог вмешаться и внести необходимые коррективы, избавив десятки врачей от подобного разочарования. «Знание текущей обстановки и доверие коллег играют очень большую роль для врача-руководителя, – заключает Хью Смит. – Без этого власть бессильна».

Сохранение профессиональных навыков тоже очень важно, поскольку многие врачи после истечения срока своего правления возвращаются к медицинской практике. Например, доктор Роберт Хэттери, проработав четыре года на посту генерального директора кампуса в Рочестере, вернулся в отделение радиологии, чтобы заниматься диагностикой. Три бывших заведующих кардиологическим отделением работают теперь как штатные кардиологи. Практически все руководящие позиции, которые занимают врачи, имеют временны́е ограничения. Некоторые должности связаны с довольно сложной работой в течение непродолжительного срока. Например, членство в совете управляющих кампуса длится один-два года. Заведующий отделением занимает эту позицию в течение восьми, иногда 10–12 лет. Обычно на эту должность назначают специалиста в возрасте 45–50 лет. Поэтому, оставляя руководство, он как медик полон сил и находится на пике своей врачебной карьеры. Доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере, говоря о временном характере руководящих должностей в клинике Мэйо, цитирует английского короля Георга III, который говорил: «Если бы Джордж Вашингтон добровольно оставил власть и ушел с поста президента новых колоний, чтобы вернуться к обычной жизни, он был бы одним из величайших людей всех времен». Доктор Форбс заключает: «Вы не можете бессрочно занимать руководящую должность в клинике Мэйо. Вас назначают на ограниченный период, и вы, сослужив свою службу, возвращаетесь затем к медицинской практике, научным исследованиям или административной работе».

Доктор Джордж Бартли появился в клинике Мэйо, чтобы пройти трехлетнее специализированное обучение в области офтальмологии. Но затем, в 1986 году, ему предложили войти в штат. Далее развитие его карьеры было довольно типично для врача-руководителя. В 1992 году, когда Бартли было всего 35 лет, он возглавил отделение офтальмологии в Рочестере. Ответственное назначение в столь молодом возрасте открывало перспективы дальнейшего карьерного роста. За период своего руководства отделением Бартли входил в 20 различных комитетов кампуса. Это позволило ему хорошо изучить проблемы, связанные со многими важными административными и руководящими функциями за пределами отделения офтальмологии. Не менее важным было и то, что управляющие кампусом в Рочестере смогли оценить навыки ведения дискуссий и взаимодействия с врачами и администраторами, которые продемонстрировал Бартли за время работы в различных комитетах.

В 2001 году Бартли был избран одним из десяти членов совета управляющих кампусом в Рочестере (сейчас его принято называть «исполнительный совет»). Это означало, что ему придется оставить должность заведующего отделением офтальмологии. Затем в 2002 году его попросили стать генеральным директором кампуса в Джексонвиле. Однако личные характеристики Бартли по-прежнему связаны с той профессиональной целью, которую он всегда перед собой ставил – быть хирургом, исследователем и преподавателем. Поэтому неудивительно, что каждую среду, покидая утром свой административный кабинет, чтобы провести полдня в палатах или в операционной, он говорит: «Теперь я займусь любимым делом».

В клинике Мэйо существует традиция ротации руководителей, и вряд ли Бартли будет возглавлять кампус в Джексонвиле до самой пенсии. Возможно, в будущем ему предложат более высокий пост. Здесь существует много возможностей, включая коммерческие исследовательские программы в области биотехнологий, которые проводит клиника Мэйо. Либо он отдаст предпочтение полному карьерному циклу, вернувшись к клинической и академической деятельности в офтальмопластике и глазной хирургии.

Административное руководство, основанное на взаимодействии

Гаррисон Кейлор с иронией говорит, что в Лейк Уобгон «все дети выше среднего» [62]. Без всякой иронии эту фразу можно отнести к врачам клиники Мэйо. Их высокий интеллект, образованность и профессионализм обусловливают высокие требования, предъявляемые к администраторам, которые обязаны налаживать с ними партнерские отношения при осуществлении руководства. Администраторы должны обладать способностями к быстрому обучению и решению сложных задач, а также уметь ориентироваться в неоднозначных ситуациях. Им необходимо также находить общий язык со своими партнерами-врачами, учитывая их стиль общения, сильные стороны и интересы. И, самое главное, они должны уметь работать в команде (это означает, что достижения коллектива для человека не менее значимы, чем личные достижения).

Кто-то из читателей может задаться вопросом, почему администраторы вообще идут работать в клинику Мэйо, где самые высокие должности занимают лица, имеющие ученую степень доктора медицины. По этому поводу Ширли Вейс говорит: «Администраторы способны оказывать очень большое влияние. Отчасти оно связано с их обязанностями, с тем, что они объединяют общие усилия, обобщают информацию, чтобы определять имеющиеся возможности, помогают коллегам осуществлять руководство. Однако самое главное заключается в том, что они должны работать, не думая о личном вознаграждении».

Как и врачи, администраторы зачисляются в штат с испытательным сроком и начинают с невысоких должностей. Врач, проработав три года старшим помощником консультанта, может стать самостоятельным врачом-консультантом. Вместе с этой должностью он получает право голоса на выборах членов исполнительного совета. Аналогичное продвижение может быть и у администратора. Сначала не менее пяти лет нужно работать помощником администратора, и только после этого возможно перемещение на должность, которая дает право голоса. Такие администраторы затем назначаются напарниками врачей.