Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Доктор Герш дважды отдавал предпочтение клинике Мэйо отчасти из-за того, что его привлекали люди. Он имеет в виду не только врачей и коллег-исследователей, но и остальных сотрудников, которые помогают создавать гармоничную среду, благоприятную для совместной работы. Доктор Роберт Реслер, почетный главный администратор клиники, назвал свои мемуары «Принципы и люди: ключевые элементы Мэйо». Он утверждает, что дух клиники «может жить в людях, и только в людях, которые являются главнейшим фактором успеха Мэйо» [69]. Применительно к организациям, предлагающим трудоемкие услуги, можно сказать, сотрудники являются их продуктом. Леонард Берри в своей книге On Great Service пишет:

Услуги – это результат определенных действий, а предоставляют их люди. Потребители имеют обыкновение отождествлять «исполнителей» с самой компанией… Нечестный банковский клерк – это нечестный банк, плохой официант – это плохой ресторан и т. д. Компаниям в сфере услуг необходимо находить таких сотрудников, которые несли бы ее флаг. И они должны отстаивать свою долю на рынке труда с неменьшим усердием, чем рыночную долю потребителей [70].

Это положение особенно актуально для медицинских организаций, потребителями которых являются пациенты, ожидающие высококачественного обслуживания. Услуги в здравоохранении индивидуализированы, и зачастую человек бывает просто вынужден ими пользоваться. Они обеспечиваются работой докторов, медсестер, технических специалистов, имеющих дело с «беззащитными» пациентами, лежащими на осмотровых кушетках или больничных койках в простых халатах или пижамах, которые лишают их индивидуальности и стирают внешние признаки социальной принадлежности. Более того, пациенты зачастую испытывают боль, страх, чувство безысходности. Поэтому очень важно найти и удержать в штате сотрудников, способных проявить чуткость и обслужить столь непростую группу потребителей. «К счастью, мы можем привлекать людей, которые имеют схожие с нашими внутренние ценности и убеждения и способны выполнять миссию организации», – говорит доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере.

Доктор Герш затронул несколько общих тем, актуальных для кадровой политики каждого из трех кампусов и клиники Мэйо в целом. В этой главе мы рассмотрим, каким образом организация подбирает и объединяет персонал и как сотрудники превращаются в ведущих игроков команды, оказывающих высококачественные услуги пациентам, которые проходят сложнейший период в своей жизни. «Люди, работающие в клинике, – говорит Реслер, – представляют поколение работников, чьи внутренние принципы соответствуют принципам организации. Таланты этих людей образуют гармоничное сочетание, позволяющее своевременно предоставить пациенту необходимые медицинские услуги на гуманной основе».

Прежде всего внутренние ценности

Карлтон Райдер, первый главный администратор кампуса в Джексонвиле, рассказывает, что в начале 1980-х годов перед советом управляющих, собиравшимся начать деятельность в новом географическом регионе, возникла перспектива набирать новых сотрудников, культурное происхождение которых отличалось от культуры Миннесоты и близлежащих штатов. Он вспоминает: «Трудно было представить, что нам удастся набрать младший медицинский персонал такого же профессионального уровня, как и в Рочестере». Но, как оказалось, эти беспокойства были напрасны. Сейчас стало ясно, что внутренние ценностисотрудников должны дополнять главные ценности клиники Мэйо. И это дополнение не ограничивается ценностями людей, проживающих в северных районах Среднего Запада.

Правильный набор персонала кажется несложным делом, когда доктор Джордж Бартли, генеральный директор кампуса в Джексонвиле, начинает объяснять, каков должен быть идеальный сотрудник: «Нужно найти людей, чьи внутренние ценности совпадают с нашим главным принципом – нужды пациента превыше всего». Дело в том, что клиника Мэйо известна своими принципами в медицинском сообществе, поэтому специалисты, ставящие интересы пациента превыше всего, понимают, что соответствуют требованиям организации, и зачастую сами стремятся устроиться сюда работать. «Профессиональная среда в Рочестере благоприятствует карьерному росту младшего медицинского персонала, и молва об этом распространилась по всей стране. Поэтому у нас не ослабевает поток медсестер, которые хотят здесь работать», – говорит Тереза Элвуд, дипломированная медсестра, координатор по заполнению вакантных позиций младшего медицинского персонала. Одна из сотрудниц, работающая в Аризоне, говорит: «Я выбрала клинику Мэйо потому, что мне нравится, как она относится к своим пациентам, как она заботится о них, как прилагает дополнительные усилия, чтобы помочь им, как вкладывает заработанные деньги в научные исследования, чтобы найти более эффективные способы лечения. Именно это и привело меня сюда». Доктор Бартли размышляет:

Все это выглядит так, будто ценности клиники Мэйо были посеяны в землю в тот момент, когда закладывался фундамент зданий. Мы находим нужных нам сотрудников, и у нас нет необходимости переводить их сюда из Миннесоты. Новые побеги появляются и во Флориде. Я обнаруживал дух клиники у сотрудников, обслуживающих стационарных и амбулаторных больных. Они никогда не были в Рочестере, но глубоко усвоили главные принципы Мэйо.

Как показывают исследования, преуспевающие организации сферы услуг практикуют тщательно продуманный подбор персонала [71]. Они тратят немало времени на то, чтобы найти нужных им сотрудников. Например, один менеджер в клинике Мэйо работал без напарника в течение девяти месяцев, пока не нашелся подходящий кандидат на вакантную позицию. «В клинику Мэйо не так-то просто устроиться работать, – говорит Мэтью Макелрат, бывший заведующий отделом персонала аризонского кампуса. – В первоначальном отборе кандидатов даже на самые простые должности и в интервью с ними участвует так много людей, что остаются только те, кто действительно хочет здесь работать». То, о чем говорит Макелрат, не просто тактика тестирования, а тщательно продуманная политика набора сотрудников, чьи внутренние ценности соответствуют ценностям корпоративной культуры клиники Мэйо.

Сама процедура отбора выглядит следующим образом. После просмотра в отделе персонала и в отделе, где должна быть заполнена вакантная позиция, три-четыре кандидата приходят в кампус, чтобы пройти полуторачасовое собеседование, в процессе которого выясняются особенности их поведенческих реакций. Интервью проводит комиссия из четырех – восьми человек. По результатам собеседования отбирается один человек, а бывает и так, что отсеиваются все претенденты. Подобные коллегиальные интервью являются обычной практикой в клинике Мэйо. Их проходят все кандидаты – даже на должность генерального директора клиники. Так, Денис Кортезе был выбран генеральным директором после того, как члены попечительского совета провели коллегиальное интервью со всеми кандидатами. В тот момент Кортезе занимал должность генерального директора кампуса в Джексонвиле, поэтому его хорошо знали все члены попечительского совета, включая председателя. И все же коллегиальное интервью не было пустой формальностью. Члены попечительского совета потратили немало времени на то, чтобы рассмотреть всех кандидатов и проанализировать их ответы на тщательно подготовленные вопросы. Аналогичным образом Ширли Вейс стала главным администратором клиники. Ей, как и другим кандидатам на эту должность, пришлось пройти коллегиальное интервью, которое проводил генеральный директор клиники и несколько членов совета управляющих.

Коллегиальные интервью включают стандартный набор вопросов, помогающих выяснить поведенческие реакции кандидата. Эти вопросы связаны с принципами, соблюдение которых позволит сотруднику добиться успеха в клинике Мэйо. Кроме того, во время беседы проверяется, обладает ли кандидат специальными навыками, необходимыми для занятия вакантной позиции. Например, кто-то из членов комиссии может задать вопрос: «Можете ли вы описать ситуацию, когда вам пришлось не согласиться со своим начальником, утверждавшим, что вы допустили ошибку?» Отвечая на этот вопрос, кандидат невольно раскрывает информацию, которая позволяет комиссии понять, насколько эффективно он способен разрешать конфликты. Кандидата могут попросить рассказать о его участии в одном из успешно завершившихся проектов. Здесь комиссию более всего будет интересовать, какое местоимение чаще будет использовать кандидат: «я» или «мы». В ходе полуторачасового интервью члены комиссии выслушивают ответы на восемь-десять вопросов. Кроме того, кандидату могут предложить пояснить некоторые детали. Он, в свою очередь, имеет возможность задать вопрос на интересующую его тему, и этот вопрос может выявить те или иные его качества. Например, одна женщина, претендующая на должность медсестры, спросила: «До какой степени автономно я смогу действовать на этой позиции?» Тем самым она показала, что не понимает принципа работы в команде, который культивируется в клинике Мэйо. Коллегиальные интервью, как и индивидуальные, позволяют оценить различные качества кандидатов. Принимая решение, члены комиссии обмениваются мнениями и определяют, до какой степени кандидат соответствует требованиям организации и может ли он занять вакантную позицию.