Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман

Компании, стремящиеся к тому, чтобы принимаемый на работу сотрудник оставался в штате как можно дольше, должны оценивать не только имеющиеся у него навыки, но и потенциал. Помимо того, что в клинике Мэйо к кандидатам предъявляются жесткие требования, они должны еще продемонстрировать способность к обучению на рабочем месте. Более всего эта способность важна для врачей по причине стремительного развития медицинских знаний. Врачи, ведущие электронные записи, фиксируют в них свои наблюдения, поставленные диагнозы, результаты лечения. Работа врача оценивается коллегами, после чего, возможно, ему предлагается пройти тот или иной учебный курс. Методы лечения, практикующиеся в клинике, меняются со временем, поэтому врачи должны периодически осваивать новые профессиональные навыки.

«На рынке труда сложилось мнение, что, для того чтобы работать в клинике Мэйо, нужно обладать способностями выше среднего уровня. С одной стороны, это хорошо, потому что таким образом осуществляется самоотбор подходящих кандидатов. С другой – плохо, потому что к нам не попадают многие люди, которые могли бы у нас работать», – говорит Кеннет Шнайдер. Репутация клиники, якобы принимающей в свой штат профессионалов «выше среднего уровня», мешает многочисленным специалистам узкого или, наоборот, широкого профиля предлагать свои услуги. Как и другие крупные организации, клиника Мэйо имеет множество должностей, для занятия которых не требуется университетского диплома с отличием и даже диплома колледжа. Организацию представляют сотни людей, работающих в регистратурах и приемных покоях, и им не нужны дипломы о высшем образовании. Но эти сотрудники, в соответствии с принципами Мэйо, должны в совершенстве владеть навыками общения и разрешения конфликтных ситуаций. Многие лабораторные техники, имеющие диплом младшего специалиста или бакалавра, обычно виртуозно умеют выполнять ограниченный ряд процедур. Но они должны быть надежными и обладать способностью к обучению, чтобы освоить процедурный протокол и неукоснительно следовать ему, поскольку от этого порой зависит человеческая жизнь.

Вот уже более ста лет клиника Мэйо обучает технических специалистов, чтобы те могли удовлетворять потребности медицинской практики. В настоящее время большую работу выполняет Школа медицинских наук клиники Мэйо. Она обучает техническим навыкам, затрагивающим разнообразные профессиональные сферы: от цитогенетики и лучевой терапии до обычной анестезии. Около 60 % выпускников этой школы зачисляются в штат клиники. Доктор Нина Швенк подчеркивает большое значение школы: «Здесь мы готовим наших будущих сотрудников. Мы отбираем тех, кто не только способен хорошо выполнять свою работу, но и соответствует требованиям корпоративной культуры. С теми же, кто не обнаруживает этого соответствия, нам приходится расставаться. Иногда мы берем в штат людей, которые не идеально выполняют рабочие задания, но зато полностью соответствуют нашей культуре. Их мы обучаем дополнительно. Дело в том, что гораздо легче привить технические навыки, чем культурные принципы».

Клиника Мэйо вкладывает значительные суммы в организацию учебных программ по развитию навыков обслуживания больных. Одни ограничиваются единственным многочасовым занятием, другие растягиваются на несколько дней. Эти программы готовятся отделом персонала и другими отделами, включая отдел младшего медицинского персонала, финансовый и радиологический отделы, отделы безопасности и информационных технологий, клиническую лабораторию и другие. «Подобные программы помогают развить и усовершенствовать профессиональные навыки работников и укрепить принципы клиники, обеспечившие ей успех», – отмечает Патрисия Хэндлер Спратт, возглавляющая одну из секций отдела обучения и развития персонала в Рочестере. В 2006 году в трех кампусах было проведено несколько тысяч учебных курсов, на которых было сделано более 417 тысяч регистрационных записей – в среднем по девять на каждого сотрудника клиники. Приведенный ниже перечень включает общие, клинические и узкие технические курсы.

– Управление процессом изменений: укрепление взаимного доверия и уверенности в себе.

– Навыки ведения сложных переговоров.

– Академия качества: обучение командной работе и групповому мышлению.

– Ответы на сложные вопросы, касающиеся размера зарплаты – роль менеджера.

– Юридические основы бизнеса для менеджеров.

– Мэйо-тур: мастерская стеклодува и механический цех.

– Мифы и факты: агенты, вызывающие раковые заболевания.

– Эффективное использование переводчиков.

– Определение целей личного и профессионального развития.

– Проявление агрессии в рабочей среде.

– Взаимное уважение / сексуальные домогательства на работе.

Сотни курсов, предлагаемых отделом персонала, призваны достичь двух главных целей. Первая заключается в том, чтобы улучшить результаты работы специалиста, занимающего ту или иную должность (администратора, менеджера и т. д.). Например, рядового сотрудника могут обучать навыкам чуткого обращения с пациентом, менеджера – управлению рабочим процессом, передаче властных полномочий подчиненным, эффективному управлению группой. Вторая цель связана с карьерным ростом работника, который, возможно, хочет занять позицию менеджера, войти в один из комитетов либо получить назначение в другом отделе. Тысячи сотрудников ежегодно проходят курсы, обучаясь более эффективному использованию компьютерных программ, в том числе и тех, которые инсталлированы в клинические системы.

Другой важной составляющей обучения персонала являются программы поддержки профессионального развития. В рамках этих программ организация поощряет сотрудников воспользоваться возможностями обучения в других институтах в целях совершенствования профессиональных навыков, необходимых для занимаемой или предполагаемой должности в клинике Мэйо. Ежегодно такие программы проходят более 3500 сотрудников, получая дипломы о специальном или высшем образовании.

Заполнение ниши

В 2006 году 96-летний Хью Батт вспоминал о том, как в 1936 году в течение трех месяцев он работал ассистентом Уильяма Дж. Мэйо. Батт постарался точно передать, как доктор Уилл проявлял отеческую заботу о сотрудниках клиники: «Мы одна семья, – говорил Уильям Мэйо. – Мы все здесь работаем как семья, и доктора не должны беспокоиться ни о зарплатах медсестер, ни о своих зарплатах; они рады быть здесь, в таком замечательном учреждении». Метафора «семья» сохранилась, дожив до XXI века. В рамках корпоративной культуры Мэйо сотрудники рассматриваются в гуманистическом контексте, а не как экономический актив, винтик в механизме или расходная статья бюджета. Таким образом, организация стремится найти позицию или нишу в среде, где неповторимая личность будет чувствовать себя комфортно и вносить свой вклад в общее дело.

Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники Мэйо, вспоминает «один из двух самых ужасных дней» в своей карьере. В тот день руководитель клиники вызвал к себе в кабинет двух опытных сотрудников и сообщил, что они уволены. Более того, он приказал охране сопроводить уволенных в кабинет службы безопасности и отобрать у них пропуска, чтобы они уже никогда не смогли прийти в кампус. Все это, конечно, противоречит «семейному» подходу, который позволяет объединять тысячи сотрудников и сохранять их лояльность. (Неслучайно через несколько месяцев руководитель, уволивший двух опытных сотрудников, тоже покинул клинику.)

Доктор Бернард Герш говорит: «Одна из сильных сторон клиники заключается в том, что здесь найдется ниша почти для каждого. Не думаю, что существуют критерии, по которым можно установить, что вы успешный врач клиники Мэйо». Бернард Герш вносил свой вклад в общее дело, работая в нескольких областях: он лечил кардиологических пациентов, проводил учебные курсы, развивая таланты молодых сотрудников клиники, опубликовал более 700 научных статей, поддерживал контакты с зарубежными учеными, укрепляя международную репутацию клиники. Герш отмечает, что его коллега доктор Джеральд Гау, как и многие другие подобные специалисты, прославил отделение кардиологии, сосредоточив внимание прежде всего на лечении пациентов. Карьера доктора Роберта Фрая включала клиническую и исследовательскую деятельность, администрирование учебных программ, руководство профессиональными ассоциациями. Фрай был заведующим отделением кардиологии в Рочестере. Но он не был всецело поглощен администрированием. Так, Роберт Фрай никогда не входил в состав совета управляющих. А доктор Хью Смит, прежде чем занялся администрированием, завоевал репутацию великолепного врача и преподавателя. После доктора Фрая он заведовал отделением кардиологии в Рочестере, но последующая его карьера связана с администрированием и деловой стратегией. Все эти сотрудники начинали карьерный путь с одной и той же должности штатного кардиолога.