Управление результативностью - Анжела Бэрон

Таким образом, на более высоком уровне данные, полученные с помощью системы управления результативностью, могут свидетельствовать о способностях и компетенциях сотрудника, готовности к должностному росту или расширению полномочий, соответствии реального поведения требуемому. Несмотря на аргумент, что управление результативностью обеспечивает большой объем ценного материала о вкладе человеческого капитала в успех фирмы, мы почти не встретили свидетельств того, что организации проводят эту связь. Этот вопрос мы намерены исследовать в оставшейся части данной главы.

Интеллектуальный капитал

Интеллектуальный капитал повсеместно считается определяющей компонентой нематериальных активов. Он состоит из трех элементов:

• Общественный капитал – сети и структуры, обеспечивающие сохранение и накопление знаний как внутри, так и вне организации. В отношении этой разновидности интеллектуального капитала организация использует коммуникационные инструменты, добивается вовлеченности сотрудников и использует другие меры по управлению знанием. Иногда этим названием обозначается еще и структура, в которой с максимальной эффективностью используется человеческий капитал – знания и навыки сотрудников направляются на решение задач, стоящих перед организацией.

• Организационный капитал, по определению Яндта (2000)[50], – это институционализированное знание, которым обладает организация и которое она хранит в базах данных, руководствах и пр. Как подчеркивает Яндт, этот термин относится к знанию, которым организация действительно владеет. Организационный капитал чаще всего становится объектом воздействия в системах управления знанием, когда организация стремится лучше и эффективнее получать, хранить, распространять и использовать знание. К нему также могут относиться патенты и объекты авторского права, возникшие в ходе индивидуальных усилий и превращенные в реальные продукты или услуги.

• Человеческий капитал получил целый ряд определений у множества авторов, пишущих на эту тему. Но большинство понимают под ним знания, навыки и способности людей, работающих в организации, и утверждают, что его можно «создать», развивая имеющийся штат, или «приобрести», привлекая новых сотрудников с желаемыми навыками и возможностями.

Дальнейший анализ данных, собранных командой из Бата для CIPD, поможет организациям, стремящимся к оптимальной результативности при управлении своими сотрудниками – в первую очередь, знающими сотрудниками – добиться нужной пропорции между тремя формами капитала. «Знающие сотрудники» – по определению, сотрудники, навыки или знания которых неразрывно связаны с продуктом или услугой организации-работодателя. Таким образом, под этим обозначением могут пониматься такие несхожие группы сотрудников, как юристы, бухгалтеры, разработчики программного обеспечения, веб-дизайнеры, ученые-теоретики, продавцы и работники сферы СМИ. Все чаще в описание работы включается элемент, связанный со знанием. Управление квалифицированными работниками, по утверждению Хуани Сварт и Николаса Кинни[51], которым принадлежит приводимый далее анализ, основывается на способности организации разрешить ряд дилемм:

• между сохранением знания и удержанием знающих сотрудников, с одной стороны, и стремлением знающих сотрудников повысить свою привлекательность для работодателей;

• между необходимостью получения специфичных для данной организации знаний и желанием знающих сотрудников приобрести универсальные знания;

• между необходимостью для фирмы присваивать эти знания и желанием работников сохранить их в своей собственности.

Исследователи также рекомендуют для разрешения перечисленных дилемм разобраться в вопросе о том, что знающие сотрудники считают основным источником собственной идентичности – профессиональную принадлежность, организацию, в которой они трудятся, команду или клиента. С данным утверждением согласились некоторые посещенные нами организации, чей бизнес основан на интеллектуальном капитале. Эти организации нанимали на работу профессиональных исследователей или теоретиков, ставивших профессиональную репутацию или признание выше всех прочих форм поощрения высокой результативности, которые могла предложить им компания. Как замечает Нил Уолфорд, руководитель по обучению и организационному развитию Института исследований рака:

Многие люди склонны к самомотивации – они стремятся самостоятельно искать ответы на вопросы. Полагаю, они лояльны скорее своей миссии, чем организации…

Человеческий капитал отличает от всех остальных форм капитала прежде всего преходящий характер. В отличие от составляющих любого другого капитала работники могут просто взять и уйти! Чтобы раскрыть его потенциальную ценность, нужно побудить людей охотно делиться своими талантами с организацией, принявшей их на работу. Тут важен контекст – навыки и опыт, добавляющие ценность в одной ситуации, могут оказаться бесполезными в другой. Поэтому так трудно измерить ценность человеческого капитала и прибыль от инвестиций в него, к примеру, расходы на обучение и развитие персонала. Универсальной формулы, применимой в любой ситуации, не существует. Никакая система не даст вам вожделенной «цифры», которую достаточно будет включить в баланс. Но как уже было сказано, управление результативностью предлагает огромное количество полезных для этого данных. Трудность лишь в том, как их проанализировать и совместно с информацией из других источников обратить в реалистичную оценку вклада человеческого капитала в результат деятельности фирмы.

Модели человеческого капитала

Единой схемы или рекомендуемой наилучшей модели для оценки и измерения человеческого капитала не существует. Но на основании ряда имеющихся моделей можно составить определенные рекомендации для лучшего понимания роли человеческого капитала в бизнес-деятельности. Многие из этих моделей признают, что существуют разнообразные типы данных, как количественных, так и качественных, которые необходимо учесть и проанализировать, чтобы составить адекватное представление о человеческом капитале.

Сбалансированная система показателей

Как будет разъяснено в восьмой главе, это один из самых известных методов определения ценности сотрудников по ряду показателей. Это, возможно, еще и самая широко используемая модель измерения человеческого вклада. Многие компании, охваченные данным и другими исследованиями CIPD, используют систему сбалансированных показателей в том или ином виде, часто адаптированную под собственные нужды.

Одно из главных достоинств этой системы – акцент на необходимости лучшего измерения вклада человеческого капитала и признание вклада различных участников в успех организаций. Кроме того, такая система связывает человеческий капитал с другими параметрами бизнес-деятельности.

Консультационные модели оценки человеческого капитала

Ряд крупных консалтинговых организаций предложили собственные методики и модели оценки человеческого капитала. В значительной части эти разработки базируются на их бизнес-практике и, соответственно, учитывают опыт весьма обширного спектра организаций.

Круговая модель человеческого капитала компании Mercer

Консалтинговая компания в сфере HR Mercer HR Consulting предложила круговую модель человеческого капитала (Human Capital Wheel) в 1990-е гг. (см. рис. 9). Она была разработана на основе модели результативности организации, эксплицитно связывающей управление человеческим капиталом с производительностью трудового коллектива.

Рис. 9. Круговая модель человеческого капитала компании Mercer (© Mercer HR Consulting)[52]

Согласно модели Mercer, стратегия компании в отношении человеческого капитала включает шесть взаимосвязанных элементов:

• Люди: кто работает в организации, какими навыками и компетенциями они обладали на момент найма, какие навыки и компетенции приобрели благодаря обучению и опыту, уровень их квалификации, в какой степени использован специфический для данной организации или универсальный человеческий капитал.

• Рабочие процессы: как именно осуществляется работа, степень распространенности командной работы, взаимозависимость подразделений организации и роль технологии.

• Структура управления: степень свободы действий сотрудников, интенсивность руководства и контроля со стороны менеджеров, норма управляемости, управление результативностью и трудовые процессы.

• Информация и знание: как сотрудники снабжаются и обмениваются информацией посредством формальных или неформальных средств.