Управление результативностью - Анжела Бэрон

Выявление потребностей в обучении

Потребности в обучении выявляются в рамках процессов управления результативностью самими сотрудниками, самостоятельно или во взаимодействии с их менеджерами. При этом результаты сотрудника сравниваются с согласованными планами, оценивается способность сотрудника выполнять их, проводится анализ требований к компетенциям. Таким образом, выводы опираются на понимание того, что человек делает, чего он уже добился, какими знаниями и навыками располагает и в каких нуждается.

Сотрудники могут самостоятельно оценить, чего им не хватает, чтобы получать большее удовлетворение от работы, подниматься по карьерной лестнице и увеличивать свою привлекательность для работодателей.

Поиск средств удовлетворения потребностей

Среди исследованных нами организаций каждая компания, составлявшая индивидуальные планы развития сотрудников, считала недостаточным выявить пробелы в знаниях и найти подходящие учебные курсы. Такие курсы могут стать частью индивидуального плана развития – но лишь второстепенной частью. Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе:

• обучение действием;

• исполнение роли наставника;

• заочное обучение;

• онлайн-обучение;

• плановые тренинги;

• обучающее чтение;

• участие в сообществах;

• участие в других направлениях деятельности или стажировках;

• участие в выработке политики;

• плановые посещения специализированной библиотеки;

• наблюдение за работой лучших (освоение передовой практики);

• особые задания и работа над проектами;

• использование обучающих материалов, полученных извне;

• работа с наставником.

Планирование действий

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы:

• потребности в развитии;

• ожидаемые результаты (цели обучения);

• обучающие и развивающие мероприятия, призванные обеспечить достижение целей;

• ответственность за развитие сотрудника – что должен делать каждый и какую поддержку получать от своего менеджера, отдела управления персоналом или других лиц;

• временные рамки – когда предполагается начать и окончить ту или иную деятельность;

• результат – какие мероприятия по развитию и обучению должны были быть осуществлены и насколько эффективными оказались;

• практическое применение – как полученные знания должны использоваться в организации на практике.

Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты:

• цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника;

• жизненные цели – что вдохновляет человека;

• профессиональные цели – что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе;

• задачи и ожидаемый результат обучения и развития;

• запланированные действия, с указанием временных рамок;

• требуемая помощь;

• доказательства того, что мероприятие было осуществлено.

В бланке нужно оставить место для записей, где в свободной форме может быть описано, как обучение повлияет на достижение целей и мотивы человека в данный момент, в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе.

Требование подготовить индивидуальный план развития

Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Некоторые придерживаются реалистичного взгляда – далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании – и проявляют немалую гибкость в этом вопросе. Другие стимулируют и поддерживают планирование сотрудниками своего развития, но не объявляют его обязательным. Они опасаются жестко требовать заполнения бланков, полагая, что это противоречит принципу самоуправляемого обучения. Эти организации считают своей целью помочь сотрудникам понять, сколько преимуществ этот процесс обеспечит лично им, и убедить их, что начальники и организация в целом окажут им всю возможную помощь в достижении как профессиональных, так и личных целей.

Даже если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. По словам одного HR-менеджера:

Мы хотим, чтобы они «заглотнули наживку». Мы заметили: как только работник понимает, что способен на большее, то чувствует стремление к дальнейшему росту. Однако мы не склонны недооценивать и вклад тех сотрудников, кто всего лишь хочет делать свою нынешнюю работу и делать ее хорошо.

Ответственность за составление индивидуальных планов развития

Большинство систем подчеркивает, что главная ответственность за выполнение плана и полноценное участие в нем индивида лежит на нем самом. Но значительная часть организаций понимает, что в той или иной степени все люди нуждаются в стимулировании, руководстве и помощи. Менеджеры не должны спокойно наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль – видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников. От них требуется:

• способствовать выработке практичных и реалистичных планов;

• поддерживать сотрудников в их стремлении учиться и развиваться;

• в нужные моменты обеспечивать обратную связь;

• при необходимости выступать в роли наставника;

• побуждать сотрудников расширять кругозор и указывать им на имеющиеся возможности развития.

Важная роль отводится и HR-отделу. Он призван скорее оказывать поддержку, чем руководить. Он может оказать сотрудникам помощь, предоставив им учебные материалы, средства и возможности, организуя мониторинг результатов, рекомендуя лучшие методы обучения, доступные материалы и курсы (например, онлайн и заочное обучение), а также обеспечивая функционирование центров поддержки образования.

Реализация

Ответственность за выполнение плана главным образом возлагается на самих сотрудников. Реализация индивидуальных планов развития заключается, прежде всего, в самоуправляемом обучении. Но менеджеры обязаны выступать в роли наставника, помогать и организовывать формальное обучение. Также они должны обеспечить сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные планы развития, а для этого может потребоваться на какое-то время освободить их от должностных обязанностей для завершения обучения.

Внедрение системы составления индивидуальных планов развития

Внедрение индивидуальных планов развития обычно проходит не без сложностей. Дело ведь не в том, чтобы написать еще один бланк для аттестации по результативности и раздать сотрудникам заполнять его. Недостаточно и напечатать инструкцию в надежде, что сотрудники сами во всем разберутся.

Менеджеры, лидеры команд и сотрудники – все должны научиться планировать индивидуальное развитие. Они должны совместно решать, как будет функционировать этот процесс, и какая роль отводится каждому. Каждый должен осознать выгоды лично для себя. Организация должна понимать, что ее сотрудникам понадобится время и помощь, чтобы привыкнуть к новой культуре, в которой на них возлагается больше ответственности за собственное развитие. Очень важно объяснить тем, кого это затрагивает, как вообще люди учатся, как определить потребности в обучении и чем отличаются различные способы удовлетворения этих потребностей, а также какую пользу принесут возможности, открывшиеся в результате обучения.

Глава 7. Управление результативностью и вознаграждение

Управление результативностью как мотивационный процесс

Правильно организованное управление результативностью мотивирует людей, выступая основным компонентом процесса вознаграждения в целом. Причем, концепция вознаграждения предполагает обязательное сочетание разных видов поощрения. Все они взаимосвязаны. Таким образом, вознаграждение следует понимать как единую систему, состоящую из следующих элементов: базовая заработная плата, сдельная оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом, премии и нефинансовые поощрения. Подход к процессу вознаграждения должен быть целостным – один-два вида поощрений не будут работать сами по себе. Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.