Управление результативностью - Анжела Бэрон

Этот подход имеет много положительных сторон. Даже если организация не готова полностью принять его, все равно аргументы достаточно сильны в пользу того, чтобы отдельно проводить оценочный процесс, который позволит распределить сотрудников по определенным категориям: «выдающийся», «стабильно успешный», «развивающийся», «не удовлетворяющий требованиям». Подобные оценки могут лечь в обоснование решений по оплате.

Джейн Хэнсон приводит интересный пример подхода, который практикуется в First Direct:

В структуре базовой оплаты труда мы используем спот-рейтинги, которые учитывают рыночную стоимость конкретной работы. К тому же существуют дополнительные выплаты по результативности. Основания для подобных выплат дают цели и оценки, и сотрудникам присваивается личный коэффициент результативности в соответствии с их показателями. Все это позволяет составить формулу, в которой переменные – это коэффициент результативности труда и фиксированное вознаграждение, которое отражает уровень работника в организации. В результате получаем сумму вознаграждения в денежном эквиваленте. В нашей корпоративной сети есть специальный калькулятор. Сотрудники могут ввести свои данные по зарплате и коэффициент личной результативности и посчитать, на какой бонус они могут рассчитывать. Все открыто.

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей компании к оплате труда:

Мы смотрим на целый ряд параметров, когда принимаем решение об индивидуальной оплате труда. Один из них – это объем выполняемой работы, который подразумевает конкретная должность. Мы также учитываем стоимость и место данной позиции на рынке, чтобы определить средний размер зарплаты, которую вы можете ожидать для себя. Затем мы смотрим, какую продуктивность демонстрировал сотрудник последние двенадцать месяцев. Оправдал ли он ожидания? Показал ли он лучший результат по сравнению со своими коллегами? Показал ли он худший результат по сравнению с тем, что от него требовалось? Это не рейтинги – это просто направления, помогающие менеджерам оценить, какой уровень повышения – средний, выше среднего или ниже среднего – должен получить работник. У нас распределенный бюджет, и задача менеджеров – принимать решения относительно процента, который будет получен сотрудниками. Мы предполагаем, что если менеджер, например, имеет в подчинении шесть человек, которые делают одну и ту же работу, и, если эти люди выполняют ее на одном уровне и одинаково компетентны, то и зарплату они должны получать одинаковую. Те сотрудники, которые имеют фиксированную зарплату ниже рыночных ставок, могут получить большее повышение зарплаты, чтобы стремиться к уравниванию уровня оплаты их труда со стоимостью их работы на рынке.

Связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда

Пол Уильямс, директор по управлению группами персонала в Smith and Nephew, довольно четко сформулировал свою точку зрения на связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда:

Определение зарплаты должно завершать процесс управления результативностью. Его следует рассматривать как результат процесса, но не как основной мотив. Я также очень настороженно отношусь к использованию любых «шифрованных» данных в процессе управления результативностью. Очень легко прятаться за «шифровками» результативности и идеями усредненного распределения, чтобы не допустить прямого обсуждения с аттестуемым его производительности и необходимости развития. Я допускаю, что «шифрованные» данные результативности могут играть важную роль с целью стандартизации, но нельзя допустить, чтобы они навредили качеству обсуждения оценок.

Управление результативностью как процесс, направленный на развитие, страдает, когда результативность выступает в связке с решениями по оплате. Столкнувшись с этой проблемой, многие организации-участницы опроса CIPD 2003 г.[68] – 46 % – стали разводить проведение оценок результативности и пересмотра зарплаты. Некоторые организации отвергают эту идею, т. к. считают, что это осложняет работу линейных менеджеров. Другие полагают, что такое разделение ни к чему не приведет, поскольку даже если оценка или рейтинг будут даваться в другое время, они точно так же могут негативно повлиять на отчетную встречу, как если бы проводились в то же самое время. На самом деле, изучение фокус-групп, которое было частью нашего исследовательского проекта в 1997 г., показало, что рейтинги, составляемые с целью пересмотра оплаты, наносили серьезный урон аспектам развития в управлении результативностью. Приходится сделать вывод, что два процесса не могут быть полностью разделены – они неизбежно пересекаются. Но, если организации хоть в какой-то степени заинтересованы в обсуждениях направлений развития, они должны постараться, насколько это возможно, максимально развести обзоры результативности и пересмотр зарплаты, и в этом случае желателен перерыв в несколько месяцев.

Схемы выражения признания

В целом концепция вознаграждения основывается на понимании нужд и ожиданий работников с тем, чтобы мотивировать их, побудить к полноценному сотрудничеству, а это, в свою очередь, позволит организации добиться финансового успеха, а сотрудникам – достичь личных целей. Огромную роль играет соответствующее выражение признания работникам. Оно заключается в том, чтобы человек услышал «спасибо» за хорошо сделанную работу и тем самым оказался мотивированным на то, чтобы продолжать качественно трудиться на благо организации. Признание не всегда мотивирует немотивированных сотрудников, но оно может дать дополнительный стимул мотивированным, уверенность тем, кто стремится добиться успеха, а также не допустить демотивации заинтересованных прежде работников в связи с отсутствием должной оценки их усилий. Управление результативностью призвано определить, как лучше выразить благодарность за достижения – в рабочей обстановке или во время формальных встреч.

Основная форма признания не связана с деньгами. Она ничего не стоит для организации или руководства, кроме пары минут на то, чтобы лично или по e-mail сказать: «Отличная работа. Спасибо!». Либо это займет пятнадцать минут, чтобы составить письменную благодарность. Как говорится: «Мелочь, а приятно». Существуют и более сложные программы выражения признания – это те схемы в масштабе компании, которые подразумевают выплату некой денежной премии или какого-либо бонуса. Но они работают, только когда хорошо организованы – можно упустить суть, одаривая нескольких и забыв про многих.

Эффективное выражение признания зависит от усилий менеджера. Некоторые менеджеры легко и непринужденно признают успехи своих подчиненных и способствуют тем самым налаживанию позитивных рабочих отношений. Другие находят это затруднительным и не могут найти правильных слов, чтобы ободрить людей. Пример неискренней или негативной похвалы: «Это было отлично, но…». Никакого положительного эффекта такая благодарность не окажет. Умение увидеть усилия работника и поблагодарить за них – это одна из ключевых задач менеджеров. Оно должно быть частью их развития и обучения.

Неформальное признание

В организации с большим числом сравнительно низко оплачиваемых работников, важно иметь неформальную схему признания, чтобы охватить как можно большее число сотрудников довольно частыми вознаграждениями среднего и малого размера. Считается, что всегда лучше дать тысяче людей по десять фунтов, чем одному – десять тысяч.

Схемы неформального признания не имеют под собой соревновательного принципа (да и не должны иметь). Каждый сотрудник, команда или группа, которые отвечают стандартам или отлично делают свою работу, заслуживают вознаграждения. Кон (1993) активно возражает против любой системы, которая выделяет «победителей», потому что на одного «победившего» приходится множество «побежденных».

Формальное признание

Схемы выражения признания могут включать элемент общественного признания, например, путем выражения благодарности в корпоративной сети, в корпоративном журнале, на доске объявлений или в рейтинге «Сотрудник месяца». Подобные способы сделают общеизвестными конкретные достижения или эффективную работу.

Также схемы формального выражения признания могут предложить работникам (и, что немаловажно, их супругам) некие осязаемые формы признания. Награды могут быть в виде подарков, ваучеров, поездок по стране или за границу, сеансов спа или оплаты ужина в ресторане. Одни схемы подразумевают централизованную организацию (с формальным номинированием и регулярными церемониями награждения). Другие отдаются в ведение линейных менеджеров с передачей им соответствующих полномочий и определенного бюджета, чтобы те могли, следуя общим указаниям, вознаграждать сотрудников.