Управление результативностью - Анжела Бэрон

• Доля должностей на каждом уровне, на которые распространяется долгосрочное страхование

• Доля постоянных сотрудников, имеющих согласованные планы развития

• Доля должностей, охваченных оценкой компетенций

• Дни, отводимые на обучение.

Е: внешнее впечатление

• Заявления о приеме на работу: вакансии.

• Предложения вакантных должностей: прием на работу.

Управление результативностью как источник данных о человеческом капитале

В процессе управления результативностью неизбежно появляются данные, демонстрирующие, какова ценность человеческого капитала данной организации, используется ли он в рамках определенной модели или согласно принципу измерения капитала, о которых говорилось выше. Более трети респондентов нашего исследования оценивали компетенции и/или учитывали данные о результативности в планах преемственности руководящих должностей и при управлении карьерным ростом. Однако когда мы исследовали этот вопрос во время интервью в рамках изучения кейсов, лишь немногие сообщили о наличии у них в организациях формальных, прочно утвердившихся систем сбора данных, которые могли бы пригодиться при оценке человеческого капитала. По мнению большинства, информация системы управления результативностью предназначена для внутреннего пользования сотрудниками и линейными руководителями и не может иметь более широкого применения.

В плане отчетности о человеческом капитале выделялась страховая компания Norwich Union Insurance. Мари Сигсуорт, директор по персоналу клиентской службы, сообщила следующее:

Мы отчитываемся по 101 ключевому индикатору результативности (KPI), и, естественно, на данный момент нас особенно интересует вопрос, как нам убедиться, что это правильные индикаторы. Сейчас мы заняты разработкой показателей, позволяющих прогнозировать результативность (в отличие от ретроспективных оценок) и предпринимать конкретные действия.

У нас есть «dashboard» (панель управления) – инструмент, позволяющий лидерам команд планировать и распределять работу, а также получать и отображать в графическом виде данные по KPI. Эти данные используются командами на ежедневных планерках, посвященных целевым показателям результативности и связанным с ними вопросам коммуникации и управления персоналом. Менеджер команды вместе с сотрудниками могут незамедлительно отреагировать на статистику данных результативности. Как обстоят дела, что мы делаем как команда? как нам поправить ситуацию? Менеджеры получают данные в реальном времени, обсуждают их на совещаниях с командой и решают, что делать дальше.

Есть также данные о производительности, которые команда может обсудить на планерке, а менеджер команды использовать при личной беседе с сотрудником или в процессе коучинга.

«Планерками» в Norwich Union Insurance называют неформальные импровизированные собрания команды, к участию в которых сотрудников активно побуждают.

В других организациях также есть процессы встраивания ключевых данных о результативности в процесс принятия менеджерами решений. Такая обратная связь обеспечивает информационную основу для деятельности и поведения руководителей.

Практическое применение управления результативностью для оценки человеческого капитала

Все больше организаций считают человеческий капитал источником ценности. Это заставляет их собирать, анализировать и сообщать информацию о своем человеческом капитале. Данные системы управления результативностью могут стать важнейшим источником информации о ценности человеческих активов и том, как менеджерам лучше управлять и пользоваться этим ценнейшим активом.

Данные об управлении результативностью служат следующим целям:

• Демонстрация способности организации повышать уровни компетенций.

• Прогноз времени выхода нового сотрудника на оптимум результативности.

• Обратная связь по вопросам разработки программ, включая введение новичка в должность, коучинг и наставничество в интересах повышения результативности или способности работать в новой должности.

• Демонстрация успеха программ внутреннего найма.

• Демонстрация успешности организации в достижении целей на уровне отдельного сотрудника, команды и подразделения.

• Контроль требований к навыкам и устранение разрывов компетенций.

• Сравнение реального и желаемого поведения сотрудников.

• Оценка приверженности сотрудников ценностям и миссии организации.

• Оценка понимания сотрудниками стратегии организации и собственного вклада в ее успех.

Основной объем этой информации накапливается без всяких дополнительных усилий в процессе управления результативностью. Чтобы обратить полученные данные в показатели для оценки человеческого капитала, их необходимо соответствующим образом обработать и обеспечить широкий доступ сотрудников к ним. Некоторые примеры нам дало изучение кейсов. Расширилось применение «dashboard» Norwich Union Insurance, позволяющей оценивать вклад сотрудников и обеспечивающей доступ всех менеджеров к ежедневно обновляемой информации. Сбор и использование этих сведений влияет на ход управления результативностью и требует от менеджеров своевременно пополнять соответствующие базы данных актуальной и грамотно поданной информацией.

Глава 6. Управление результативностью и развитие сотрудников

Управление результативностью и обучение

В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта (самоуправляемое обучение). Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению: их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа/индивидуальный план развития.

Условия для обучения

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

• Постановка все более сложных задач вскрывает проблемные зоны – становится очевидным, каких знаний и навыков не хватает, а соответственно, их нужно приобрести или развить.

• Согласование менеджерами и подчиненными «стимулирующих целей» приводит к выводу о необходимости дополнительного обучения, без которого эти цели не смогут быть достигнуты.

• Выявление конкретных сфер, где нужно повысить результативность, связано с выяснением того, какие знания необходимо приобрести, чтобы добиться этого.

• Обсуждение возможностей карьерного роста выявляет необходимые компетенции (которые, вероятно, требуется развить).

• Существование в организации определенного соглашения регулирует удовлетворение любой обнаруженной потребности в обучении. Это может быть самообучение (при помощи менеджера), наставничество менеджера или другого специалиста или формальные тренинги внутри и/или вне организации.

Роль линейных руководителей

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом. В сущности, менеджеры играют роль наставника, хотя это может быть неформальный процесс, который постепенно углубляет понимание и развивает навыки сотрудников. (Вопросы наставничества (коучинга) рассматривались в главе 2.)

Один из интервьюируемых рассказал, что в его организации обучение встроено в процесс управления результативностью:

Мы уделяем много времени обучению и развитию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Задача развития сотрудников является одной из ключевых компетенций любого линейного руководителя. Каждый менеджер должен быть аттестован на владение этой компетенцией. Очевидно, что одни менеджеры справляются с задачей развития гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, эта задача вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться решать проблему несоответствия ожиданиям результатов работы ряда сотрудников, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать индивидуальные планы развития.

Аттестации по результативности и развитию как обучающие мероприятия

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

До аттестации

До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться. Пусть задастся вопросом, какое именно обучение представляется ему полезным и поможет ли ему такое обучение лучше справляться с нынешней работой или перейти на следующий уровень. Можно предложить сотрудникам подать предложения по поводу своего развития до аттестации или просто как следует все осмыслить, чтобы с большей пользой обсудить с руководителем свои потребности в обучении.