Управление результативностью - Анжела Бэрон

Число респондентов, сообщавших об использовании ежегодной индивидуальной деловой оценке сотрудников, уменьшилось по сравнению с 1997 г., когда их оказалось 85 %.

Постановка и пересмотр целей также стали менее популярны по сравнению с 1997 г., когда этот процесс использовали 83 % респондентов.

Оценка методом «360 градусов» увеличила популярность в сравнении с 1997 г., хотя лишь с 11 % до 14 %. Командная оценка впервые вошла в список инструментов управления результативностью.

Применение оплаты по результату снизилось с 43 % в 1997 г. до 31 % в 2004 г.

Процесс управления результативностью

Респондентам предложили указать, какое из ряда высказываний наилучшим образом характеризует управление результативностью в их организациях. Результаты приведены в таблице 3.

Оплата по результатам труда

Судя по всему, оплата по результату актуальна скорее для частных компаний сферы услуг – принципиальным элементом управления результативностью ее назвали 42 % респондентов из этих организаций.

46 % респондентов попытались отделить управление результативностью от аттестаций с целью расчета величины заработной платы. Это было особенно вероятно в частных компаниях сферы услуг и наименее вероятно в бюджетной сфере (55 % и 37 % соответственно).

Рейтинг

59 % респондентов сообщили о ранжировании сотрудников по общей результативности. Эта доля была выше в частных производственных компаниях (68 %) и частных компаниях сферы услуг (65 %) и ниже в бюджетных организациях (46 %). В большинстве случаев (72 %) применялись числовые или алфавитные рейтинги, но в 42 % случаев предпочтение было отдано словесным оценочным шкалам. Числовые и алфавитные рейтинги чаще всего использовались в частном секторе, тогда как бюджетные организации предпочитали словесные шкалы. Преобладали рейтинги с пятью уровнями – ими пользовались 47 % респондентов.

Самым популярным методом обеспечения единообразия рейтинговых оценок оказалась групповая оценка менеджеров (32 %). Принудительное распределение использовали только 8 % организаций, хотя среди частных товаропроизводителей оно было более популярно (12 %). 18 % респондентов задействовали систему патроната, 16 % – программы интенсивного кратковременного обучения и семинары и 10 % – учет предыдущих оценок группой менеджеров.

43 % респондентов, пользовавшихся рейтингами, применяли их как основу для принятия решений о сдельной оплате труда. Их доля была выше среди частных товаропроизводителей (54 %) и ниже в некоммерческих и бюджетных организациях (29 % и 30 % соответственно).

В случаях, когда решение о сдельной оплате не требовалось, использовались иные самые разнообразные методы. В 5 % случаев это была ежегодная надбавка к заработной плате, еще в 5 % случаев – национальная платежная система. Остальные оплачивали труд своих сотрудников в соответствии с отраслевыми нормами, решением менеджеров и доступным бюджетом.

Связь индивидуальных целей с организационными

79 % респондентов связали индивидуальные целевые показатели с показателями организации. Способы установления такой связи перечислены в таблице 4.

Данные о результативности

Данные, которые обеспечивает система управления результативностью, чаще всего находятся у службы персонала (74 % случаев). Однако 72 % респондентов сообщили, что документацию хранят линейные руководители, и 67 % – что копии документов имеются у самих сотрудников.

Кто устанавливает индивидуальные требования к результативности

По большей части, целевые показатели результативности для каждого сотрудника устанавливают руководители высшего звена или лидеры команд. Но в данном отношении между отраслями заметны существенные различия. В сфере услуг отдел управления персоналом, линейные руководители и рядовые сотрудники отвечали за это значительно чаще. Вся информация с разбивкой по отраслям приведена на рис. 5.

Зрелость и совершенствование системы управления результативностью

Большинство респондентов использовали систему зрелости управления результативностью, которая складывалась в течение нескольких лет (см. рис. 6).

46 % респондентов сообщили, что на развитие их систем потребовалось менее одного года, 35 % – более одного, но менее двух и 14 % – более двух лет. Компаниям сферы услуг и некоммерческим организациям в общем требовалось меньше времени на развитие своих систем.

В 57 % случаев реализация системы управления результативностью заняла менее года, в 29 % – более одного, но менее двух лет и в 10 % – свыше двух лет. Как правило, этот срок оказывался более долгим в бюджетных организациях – лишь 40 % из них справились с задачей менее чем за год.

Консультирование по вопросам управления результативностью

Только 23 % респондентов консультировали весь свой персонал по вопросам управления результативностью. Однако руководители высшего звена получали консультации в 73 %, а сотрудники отдела управления персоналом – в 57 % организаций. Наблюдались некоторые отраслевые различия (полную информацию см. рис. 7). Так, вероятность консультирования всего штата была значительно выше в некоммерческих организациях. Наиболее распространенной формой консультации оказались сессии инструктажа для сотрудников (51 %). 24 % респондентов созывали консультативные группы представителей от сотрудников, а 45 % распространяли информацию и пояснения через линейных руководителей. Только 2 % респондентов вообще обошлись без консультирования.

Обучение управлению результативностью

Чаще всего обучение управлению результативностью проходили менеджеры. Впрочем, только 57 % респондентов сообщили, что вообще проводили такое обучение. 34 % обучали весь штат. Вероятность обучения всего штата оказалась наиболее высока в бюджетной и некоммерческой сферах (49 % и 42 % соответственно). Только 25 % респондентов из частных компаний обучали весь штат.

Мнения об управлении результативностью в целом

Анкета открывалась вопросом о том, насколько респонденты согласны или не согласны с рядом утверждений, описывающих, в чем должно заключаться управление результативностью.

Большинство респондентов были согласны со следующими утверждениями:

• Самая важная часть управления результативностью – это постановка достаточно сложных и стимулирующих целей (67 %).

• Управление результативностью будет успешным только в случае, если является частью единого подхода к управлению (98 %).

• Управление результативностью будет успешным только в случае, если объединяет цели отдельных сотрудников с целями организации (95 %).

• Принципиально важно, чтобы система управления результативностью находилась в руках линейных руководителей (93 %).

• Основное внимание при управлении результативностью должно уделяться развитию персонала (71 %).

• Управление результативностью должно быть непрерывным процессом и неотъемлемой частью отношений линейного руководителя и сотрудника (99 %).

• Управление результативностью должно стремиться мотивировать сотрудников (96 %).

• Управление результативностью – ключевой инструмент управления организационной культурой (94 %).

• Любая система управления результативностью будет успешной лишь при условии, что соответствующее обучение пройдет весь штат (77 %).

• Принципиально важно дополнять управление результативностью развернутой коммуникацией, чтобы все понимали его задачи (94 %).

• Количественные показатели результативности принципиально важны для успешного управления результативностью (84 %).

Таким образом, респонденты в большинстве своем сходятся в убеждении, что управление результативностью должно быть интегрированным, осуществляться линейными руководителями и полностью пониматься всеми, кого оно затрагивает. Эти данные в общем соответствуют результатам предыдущего исследования 1997 г., хотя единство мнений значительно возросло, особенно по вопросам интеграции и осуществления процесса линейными руководителями.

Отношение линейных руководителей

По мнению 62 % респондентов, линейные руководители в целом оценивают управление результативностью как эффективную систему. Однако 22 % считали, что те «плывут по течению», а 1 % – что они выражают активное неприятие. 16 % заявили, что большинство относится к управлению результативностью чрезвычайно положительно.

Оценка управления результативностью

О формальной оценке процесса управления результативностью сообщили 50 % респондентов. Самым распространенным способом оценки (56 %) явилось выявление мнений и отношений методом опроса. Устная обратная связь с менеджерами имелась в 47 % случаев, письменная обратная связь – в 39 %, исследования в фокус-группах проводили 29 % респондентов. Ключевые факторы при определении эффективности управления результативностью перечислены в таблице 5.