Управление результативностью - Анжела Бэрон

Обсуждение критики

Взгляды критиков управления результативностью демонстрируют иную точку зрения на эту систему, нежели у авторов книг и статей, дающих рекомендации по ее применению. Эта точка зрения весьма любопытна. Ее сторонники идут дальше риторики (излюбленное ругательство теоретиков), подвергая рассмотрению силы, которые задействуются при управлении результативностью. Необходимо признать, что во многих организациях (но не в тех, с которыми мы контактировали) оценка результативности осуществляется по старинке и не может быть ничем иным, кроме способа вербовки сторонников, как отмечают эти авторы. Также возможно, что аттестация часто проводится неправильно, хотя наше исследование этого не подтверждает. Когда же схемы оценки предполагают вынесение суждения сверху вниз, то они могут быть инструментами одностороннего принуждения. Более того, существует опасность, что риторические рассуждения о результативности так и не воплотятся в реальность. Воплощение в конечном счете зависит от принятия этой идеи линейными руководителями и их способности ее реализовать, чего нельзя гарантировать.

Опасность бюрократизации системы управления результативностью также существует. Если она включает рейтинги результативности, то они могут быть непоследовательными и основанными на субъективном мнении.

Все эти стороны системы управления результативностью в организации следует иметь в виду, обдумывая ее внедрение или совершенствование. Когда менеджеры выказывают стремление добиться «общего понимания», верят ли они в действительности в то, о чем говорят? И будут ли должным образом изменены процессы (включая, например, коммуникацию, обучение, поддержку, руководство, консультирование и оценку), чтобы гарантировать достижение озвученной цели? Если нет, то правы окажутся те авторы, которые считают, что об управлении результативностью говорится много бессмыслицы. Слова менеджеров о своей поддержке подхода с точки зрения заинтересованных лиц также должны быть доказаны на деле. Сомнения ряда авторов на эту тему, процитированные в данной главе, вполне может подтвердить опыт многих организаций.

Таким образом, из этой критики можно почерпнуть много полезного, но с одной оговоркой. По большей части указанные исследования посвящены системам оценки результативности 1980-х гг., когда недостатки, о которых говорится в них, действительно были повсеместными. Наше исследование свидетельствует, что процесс управления результативностью с тех пор эволюционировал, и что специалисты-практики усвоили уроки прошлого. Например, многие наши респонденты подчеркивали роль линейного руководителя в системе управления результативностью и во многих случаях считали невозможным навязывать ее. Они считали, что внедрение этой системы линейными менеджерами должно быть их личным решением, основанным на понимании преимуществ управления результативностью для них лично и для всей организации.

Только 49 % компаний, осуществляющих управление результативностью и принявших участие в анкетировании CIPD, пользовались рейтингами. Таким образом, оценка результативности в грубом «судебном» смысле не применялась большей частью организаций. Это заметный шаг вперед. Согласно интервью и опросам в фокус-группах, процессы управления результативностью все более соответствуют нравственным принципам, сформулированным Уинстэнли и Стюарт-Смит.

Мы также установили, что 57 % организаций обучают своих менеджеров искусству управления результативностью, а одна треть предлагает определенное обучение всем сотрудникам. Однако не стоит обольщаться: проблемы, на которые указывали критики системы, преодолены не полностью. Исследование, сопоставлявшее практику управления людьми с результативностью организации, обнаружило, что значительная часть компаний пока не прилагает реальных усилий по управлению результативностью и придерживается устаревших представлений об оценке и аттестации сотрудников. Рано также утверждать, что даже лидеры в управления результативностью полностью изжили проблемы, описываемые далее.

Возможный отклик практиков

Ключевой вопрос звучит так: «Что могут сделать практики для решения проблем, описанных теоретиками?» Рассмотрим ряд предложений.

Проблема 1. Готовность и способность линейных руководителей управлять результативностью

Это, пожалуй, самый сложный вопрос. Если его не решить, внедрение управления результативностью окончится провалом. В главе 1 описывались восемь приемов, помогающих убедить линейных руководителей в достоинствах новой системы и научить их ее применять. Перечислим их:

• Лидерство, начиная с верхнего уровня.

• Привлечение линейных руководителей к разработке и реализации процесса управления результативностью.

• Использование компетенций в управлении результативностью в качестве ключевого показателя при оценке результатов труда менеджеров.

• Обратная связь по методу «360 градусов» или аттестация вышестоящих нижестоящими для оценки управленческих способностей линейных руководителей с целью выявления и устранения недостатков.

• Регулярное изучение отклика сотрудников на управление результативностью и устранение недостатков.

• Систематическое обучение навыкам управления результативностью, которыми должны владеть менеджеры.

• Постоянное наставничество и поддержка каждого менеджера, в качестве дополнения к формальному обучению.

Проблема 2. Сложность управления результативностью

Управлять результативностью сложно. Об этом нужно помнить, создавая эту систему и принимая вышеперечисленные меры для развития требуемых способностей у линейных руководителей. Этот аспект требует постоянного внимания. Недостаточно организовать для менеджеров однодневный семинар по постановке целей и проведению аттестации. Управление результативностью и необходимые для этого навыки должны являться неотъемлемой частью первоначального и продолжающегося обучения и повышения квалификации менеджеров. Наставничество, коучинг и поддержка обязательны. Недостаточно и просто преподать менеджерам навыки управления результативностью. Они должны понимать, для чего нужны эти навыки – в особенности, какая от них польза лично им в их управленческой деятельности и достижении собственных целей. Именно поэтому многие из организаций, участвовавших в нашем исследовании, связали управление результативностью с желаемым поведением менеджеров. По сути, это означает, что задача менеджеров в системе управления результативностью заключается в их умении эффективно руководить собственными командами.

Проблема 3. Ошибки в процессах управления результативностью

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования:

• Четко определить цели и назначение управления результативностью.

• Описать способы достижения этих целей.

• Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы.

• Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться.

• Определить основу для планирования результативности.

• Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему.

• Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе.

• Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог.

• Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них.

• Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития.

• Разработать простую и удобную документацию – бюрократия должна быть сведена к минимуму.

• Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников.

• Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие.

• Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными.

• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.

• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.