Управление результативностью - Анжела Бэрон

• Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки.

• Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью.

• Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Проблема 4. Унитаристский и плюралистский подходы

Не следует ожидать, что линейные руководители и рядовые сотрудники будут разделять представления высшего руководства о том, что для них лучше. Они захотят узнать, чем новая система хороша для них лично. Их точку зрения нужно учесть при разработке системы. Обдумайте, как соблюдать интересы сотрудников, и объясните им, что вы предполагаете для этого сделать. Можно организовать специальные тренинги и программы по повышению лояльности и улучшению коммуникации. Эти программы имеют первоочередное значение для эффективного внедрения и использования системы управления результативностью. Недавнее исследование Николаса Кинни и Хуани Сварт[45] для CIPD показало, что организации должны яснее представлять, как у сотрудников формируется чувство своей индивидуальности, в особенности, что является его первичным источником. Что его формирует – организация, в которой трудится человек, его команда, профессия или клиенты? Ответ на этот вопрос укажет компании, какие факторы стимулируют его лучше работать, а главное, охотно делиться знаниями и опытом ради достижения целей и задач организации.

Проблема 5. Риторика и реальность

Оксфордский словарь определяет риторику как «искусство речи, призванной убеждать или впечатлять (но, возможно, неискренней или преувеличенной)». Циники утверждают, что именно этим и занимаются менеджеры, рассуждая об управлении результативностью. Они говорят одно, а подразумевают другое. Возможно, в каких-то компаниях так оно и есть, но для организаций, которые мы посетили в ходе исследований 1997 г. и 2003 г., это не было характерно.

Однако мы выяснили, что некоторые организации считали свои системы управления результативностью эффективными, тогда как в действительности это были совершенно механические системы аттестации или рейтинга с целью оплаты по результату. Оценка – та самая сфера, в которой управление результативностью часто терпит провал. Во многих случаях эта оценка опирается на измерения, проводимые по случаю, или на неформальную обратную связь. Организации должны убедиться в весомости избранных критериев оценки успеха своих сотрудников. Иначе неизбежен разрыв между риторикой и реальностью – между заявлениями о новой системе и тем, чего на самом деле удается достичь с ее помощью.

Решить эту проблему можно единственным способом. Практики должны осознать, что внедрить и наладить функционирование системы управления результативностью – пожалуй, одна из самых трудных задач, когда-либо стоявших перед ними. Сочинить какие-то бланки, описать процедуру в брошюре, провести однодневный тренинг – всего этого недостаточно, чтобы почивать на лаврах. Становление любой новой системы требует очень тщательного и всестороннего анализа подлинных потребностей организации и посильных для линейных руководителей и сотрудников мер удовлетворения этих нужд. Кроме того, нужно регулярно проверять, как функционирует система, чтобы убедиться в ее соответствии потребностям бизнеса, и делать это с помощью оценки сотрудников и обратной связи. Наконец, нельзя забывать об обеспечении лояльности новой системе: она должна восприниматься всеми – и менеджерами и подчиненными – как справедливая и единая для всех.

Проблема 6. Игнорирование системных факторов

Необходимо довести до сведения линейных руководителей, что при оценке результативности сотрудников они должны принимать в расчет не только результаты, полученные или не полученные каждым, но и условия, в которых эти результаты достигались, и влияние системы, в которой ведется работа, и других внешних факторов. К числу этих факторов относится и качество руководящей работы менеджеров, и их заинтересованность в развитии своих подчиненных.

Проблема 7. Рассогласованность процесса оценки

При использовании рейтингов рассогласованность неизбежна. Полностью ее исключить невозможно, но можно значительно уменьшить одним или несколькими из следующих способов:

• Принудительное распределение: менеджерам предлагается придерживаться определенной схемы ранжирования в процессе оценивания персонала. Однако это произвольный и непопулярный метод со многими недостатками, и только 8 % респондентов в исследовании CIPD пользуются им.

• Системы ранжирования: персонал ранжируется в зависимости от деловых качеств и достижений, а затем ранговый порядок разбивается на сегменты, отражающие рейтинг, – например, первые 10 % сотрудников получают рейтинг А.

• Обучение: для менеджеров организуются семинары по обеспечению согласованности и единообразия рейтинговых оценок. Это создает определенное единство взглядов менеджеров на рейтинговые уровни.

• Настройка: менеджеры в группах оценивают рейтинговые схемы друг друга и обсуждают нестандартные решения или распределения. Такие собрания требуют времени, но могут быть эффективными.

• Мониторинг: сотрудники HR-отдела проверяют рейтинги, обращая внимание на все нестандартные решения и случаи необъяснимых, на первый взгляд, расхождений между рейтингами разных подразделений. Этот подход нравится многим организациям, хотя есть достаточно соображений в пользу дополнения его обучением и взаимной аттестацией коллег.

• Патронат: рейтинги и аттестации каждого линейного руководителя проверяет его непосредственный руководитель. Любые неочевидные выводы или нестандартные схемы должны быть обоснованы.

Проблема 8. Ошибочное сосредоточение на финансовом вознаграждении

Чрезмерный акцент на зависимости между рейтингами оценки результативности и оплатой труда может ослабить положительное влияние управления результативностью на развитие сотрудников. Было бы ошибкой полагать, что управление результативностью – это синоним оплаты по результату. Они часто связаны, но эта связь не является обязательной. Наши исследования это подтверждают: в большинстве организаций, в которых мы побывали, первостепенное значение придается задачам развития персонала. Менее половины (42 %) респондентов согласились с утверждением, что оплата с привязкой к результату является принципиальной частью управления результативностью. 70 % полагали, что основное внимание должно уделяться вопросам обучения и развития персонала.

Однако любая форма сдельной оплаты требует оценки результативности, на основе которой и принимается решение о размере оплаты труда. Один из выходов из этого затруднения – развести оценку развития сотрудника и оценку с целью расчета оплаты. Второй путь – вообще не использовать рейтинги в ходе аттестации, посвященной обучению и развитию. Тем не менее, господствует мнение, что поскольку управление результативностью привязано к оплате, значит, всегда могут возникнуть новые проблемы. Важно учесть, что при этом довольно трудно будет вести открытое и честное обсуждение результатов труда сотрудников. Методы расчета сумм сдельной оплаты без применения рейтингов рассматриваются в главе 7.

Проблема 9. Управление результативностью как инструмент деспотичного или репрессивного контроля

Эту критику высказывали сразу несколько ученых-теоретиков. Судя по их почти навязчивой фиксации на вопросе правильного и неправильного использования власти, они не догадываются, что организации в состоянии поставить перед собой определенные цели и задачи, осведомлены о том, что лучше работать хорошо, чем плохо, и вполне отдают себе отчет в том, что считать высокой результативностью. Между тем, организации не только знают все это, но и стремятся функционировать в соответствие с этим знанием, иначе они просто не смогли бы существовать.

Но чтобы удовлетворить эти требования, незачем маскировать применение чистой власти риторическими рассуждениями о результативности. Справедливо подходить к решению этого вопроса с точки зрения заинтересованных сторон. Этот подход признает, что различие интересов возможно, и реализуется в соответствии с принципами нравственности и справедливости (см. главу 1). Руководству необходимо прислушаться к мнениям всех заинтересованных лиц и действовать соответственно. Но и руководство – заинтересованная сторона, и было бы неразумно требовать от менеджеров, чтобы они отказались от права иметь собственные ожидания и осуществлять ту или иную стратегию. Важно подкрепить управление результативностью комплексом ценностей и видением, которое объясняло бы сотрудникам, какого отношения к себе и руководства своей работой они могут ожидать. Практическая реализация метода и проведение аттестаций укрепят это видение. Оно также должно определять общую цель или назначение организации. Это позволило бы всем ее участникам объединить усилия и способствовало выработке общих задач. Многие сотрудники, с которыми мы беседовали, увязывали управление результативностью с организационными ценностями и видели отражение этого комплекса в поведении, которого ожидали от своих менеджеров.