Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

A. Вахин. Между нашими клиентами все же есть разница. Мой не собирается расставаться со своими менеджерами, даже слушать ничего на эту тему не хочет. Он хочет при любом развитии событий их оставить в управленческой команде и продолжать опираться на них в ключевых вопросах.

B. Гончарук. В холдинге у моего клиента-экспериментатора я проводил глубинные слабоструктурированные интервью с руководящими сотрудниками холдинга. Так они прямо и открыто, не сговариваясь, заявляют, что у них в компании каждый сам за себя решает, может ли он работать с таким президентом или нет…

А. Вахин. Это понятно, хотя интересен факт такой демонстративной открытости. И все же выбор у каждого всегда какой-то да есть. Вопрос в том, помогаем ли мы его сделать, в какую сторону мы вольно или невольно склоняем своих собеседников, нередко воспринимающих нас как достаточно авторитетных персонажей…

Приемы работы консультанта с ближайшим окружением руководителя

Г. Марасанов. Андрей, скажите, в период своей активной, напористой работы с ближайшим окружением руководителя, с его управленческой командой, находясь в роли «локомотива» внедрения изменений, на что вы тратили больше времени: на побуждение самих менеджеров к активным действиям, разрабатывая вместе с ними идеи, планы, программы, последовательности шагов? Или так получалось, что вы во взаимодействии с ними, образно говоря, работали «руками», т. е. сопровождали весь процесс до его окончательного воплощения в дело?

А. Вахин. Больше усилий уходило на побуждения, на решение задачи «завести моторы» в их головах…

Г. Марасанов. А как вы это делали? Вы их собирали на совещания или встречались с каждым индивидуально? И что на совещаниях и на личных встречах приходилось прорабатывать? Мне интересно про это узнать, хотя бы в общих чертах. Это возможно?

А. Вахин. Конечно.

Участник В. Я даже конкретнее спрошу. Какая, например, задача вами для самого себя была определена в тот или иной момент работы, и как вы ее решали, какими средствами? Что вы конкретно делали для ее решения?

A. Вахин. Одна из задач – нарисовать, создать, сочинить и прописать в деталях организационную структуру предприятия, доведя ее до уровня конкретных должностных инструкций, освещающих каждую рабочую функцию. Иными словами, мне необходимо было, работая во взаимодействии с руководителями структурных подразделений компании, совместными усилиями выстроить сквозную функциональную схему всей работы фирмы так, чтобы по ней могли работать реальные люди. Это же нужно было слепить…

Г. Марасанов. Работа, грубо говоря, не психологическая…

Участник В. А явно организационная…

B. Шаронова. Конечно, работа консультативная, но не психологическая…

A. Вахин. А мы здесь говорим про консультантов, а не про психологов. И, если присутствующим все еще интересен способ выполнения подобной работы, так сказать, в деталях…

B. Толочек. Суть профессионализма часто раскрывается именно в деталях. Раскрывайте!

А. Вахин. Раскрываю. Путь здесь используется вот какой. Сначала мы конструируем, как бы составляем из разных наших представлений собирательную мозаику, отражающую коллективные желания изменить сложившуюся систему работы так, как нам надо. Нам – это руководителям структурных подразделений компании, которые участвуют в процессе преобразований. Эти представления мы собрали и по возможности конкретизировали на одной из первых коллективных посиделок, называемых по обыкновению мозговыми штурмами. То, что у нас получилось тогда, участники назвали «Потемкинскими деревнями». Тем не менее получилась некая, пусть слегка мозаичная, картина, которую каждый из руководителей пожелал превратить в реальность, если это будет возможно.

Отсюда мы начали делать следующий ход. Он сводился к таким целостным процедурам, как встраивание созданной картины деятельности организации в окружающий ее мир, в среду, состоящую из поставщиков, клиентов, конкурентов, прочих сил и сфер, влияния на наш бизнес. Мы опять-таки коллективными усилиями расставляли и упорядочивали среду, окружающую нас так, как нам надо, не забывая фиксировать задачи, решение которых обеспечит выгодное для нас взаимодействие с внешними по отношению к компании сферами влияния. Мы побуждали друг друга мыслить образно, целостно, интегративно и функционально. Чтобы было легче представлять как правильнее и выгоднее расставить окружающие нас сферы и центры влияния, мы пытались в своем воображении как бы отстраняться, отходить на максимально далекое от компании расстояние, разглядывая все наше хозяйство и все, что вокруг него, издалека. Так началось построение системы работы и структуры предприятия практически «с нуля».

Впоследствии логика наших встреч быстро привела нас к необходимости собирать и описывать, с какими факторами предприятие имеет дело, какие из них в какой степени возможно всего лишь учитывать, а какие в большей степени поддаются нашему влиянию. Старались не забыть ничего. Доходило даже до того, что предлагалось учитывать влияние колебаний валютных курсов на функционирование компании. При этом стремились еще и ранжировать относительную значимость каждого фактора.

В. Шаронова. Иными словами, чтобы продвигаться в решении перечисленных вами сейчас задач, вы регулярно собирали руководителей компании, менеджеров и начинали на собраниях все это прорабатывать…

А. Вахин. Именно так. Мы собирались и начинали, как говорится, «вытаскивать из собственных голов» конкретные и детальные суждения по каждому из возникавших вопросов. Делалось это просто. Сначала мы формулировали вопрос. Потом обсуждали, насколько формулировка вопроса отражает задачу, проблему или трудность, разрешение которой для нас сейчас важно. Далее каждый участник самостоятельно, не советуясь с коллегами, здесь же на совещании писал о том, как он представляет себе варианты преодоления обсуждаемой трудности. Потом я собирал записки, зачитывал их, и мы делали первую попытку их группирования. Собранную и сгруппированную в итоге совокупность мнений, суждений и предложений по проблеме я обрабатывал в течение нескольких дней, и на очередной встрече мы двигались дальше, расставляя приоритеты…

Участник Б. Означает ли это, что вы собирали написанные на бумаге предложения, уносили их домой и дома ночью их обрабатывали, чтобы затем представить участникам процесса получившиеся итоги…

А. Вахин. Может лучше опустить эти подробности, поскольку, это такая рутина…

Участник Б. Просто мне интересно, что было потом.

А. Вахин. Потом из этих приоритетов получались отдельные частные функции, необходимые для выполнения силами кого-нибудь в компании. В сумме все выявленные нами функции должны были складываться в общую систему функционирования предприятия. Частная, отдельно взятая функция считалась выявленной и описанной правильно, если наш коллективный разум приходил к выводу, что без этой функции вся деятельность холдинга будет неполноценной. На следующем этапе работы мы распределяли выявленные функции по различным бизнес-направлениям, структурным подразделениям, отделам и рабочим группам, из которых, собственно, и состоит коллектив организации. Это могли быть такие направления работы, как розничная или оптовая продажа, управление оформлением документов, логистика движения грузов, компьютерное обеспечение и прочие организационные структуры.

Участник Г. И все это делалось с помощью «мозговых штурмов»…

A. Вахин. Да, мы или использовали «мозговой штурм» или просто развертывали групповую дискуссию, заканчивавшуюся подведением итогов.

Г. Марасанов. Вот поэтому я и спрашиваю про технологию…

B. Спиридонов. Погодите с технологией. Я бы спросил про клиента. Клиентом-то в итоге, если судить по результатам вашей работы в данной фирме, кто у вас оказался? На кого вы на самом деле работали и на чьи запросы по-настоящему эффективно реагировали? Вот что мне интересно.

Т. Лобанова. Да какая вам разница? Зачем вам точные данные? Что это отразит-то?

В. Спиридонов. Да я не про название фирмы! Мне интересно, чьи проблемы, на личный взгляд консультанта, он отрабатывал и кого, как ему кажется, он в этой организации обслуживал. В роли консультанта, естественно.

А. Вахин. Ответ будет очевидным. Я оказываю помощь конкретному человеку. Он является собственником компании и одновременно ее генеральным директором. Сколько у него еще предприятий, я не знаю. В организации, с менеджментом которой я работал, существует целостный, так сказать, сквозной и в общем-то единый бизнес-процесс. Суть процесса сводится к движению товара от производителя, расположенного за рубежом, к оптовому или розничному покупателю, имеющемуся в России. На передвижении товарных потоков люди зарабатывают деньги. Одним словом, закупают в Европе, продают в России. Поскольку товара довольно много, он разнотипный и сложный по прогнозу ожидаемой востребованности, компания периодически имеет проблемы разнообразного характера. Чтобы эти проблемы минимизировать, необходимо для начала все звенья цепочки четко и ясно выстроить, что я и делал совместно со всеми заинтересованными лицами из числа профильных руководителей компании.