Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

В. Гончарук. В любом начале руководитель как клиент должен постараться сам сформулировать, чего он хочет…

В. Спиридонов. Мне кажется, в названных трех направлениях два первых можно объединить. Дело в том, что работа с прояснением противоречий, как правило, становится насущной, когда, конкретизировав желания клиента, консультант обнаруживает противоречия в самих этих желаниях. Грубо говоря, клиент хочет «и на елку залезть, и штаны не порвать». Получается, что работа по прояснению образа желаемого будущего и обсуждение противоречий в намерениях, в желаниях клиента настолько тесно связаны, что отдельно прорабатывать каждую составляющую этой связки невозможно.

Г. Марасанов. Для меня более предпочтительным является прояснение образа желаемого будущего и выявление противоречий в представлениях клиента о желаемом положении дел. Начинать с анализа и обсуждения проблем клиента, имея в виду поиск причин, которые привели к возникшим в данный момент трудностям, мне кажется мало эффективным. Сколь долго и детально я не углублялся бы в проблемы своего клиента, я все равно не смогу сравняться с ним в знании и ощущении его жизненных коллизий. Я могу утонуть в мире его событий и чувств, сопровождавших эти события, в мире интерпретаций причин и импульсов, побудивших клиента к тому или иному повороту своей судьбы. Несмотря ни на что, клиент все рано лучше меня будет ориентироваться в своей жизни, и процесс поиска причин, приведших к сложившейся на сегодня ситуации, может быть не просто долгим, но бесконечным. Если этот процесс увлечет моего клиента, если это раскапывание прошлого и его переосмысление превратится в самостоятельную ценность для него, тогда, я думаю, это будет предельно позитивный сценарий развития консультативного процесса. Но даже и такой позитивный вариант далеко не всегда приводит к эффектам, явно отражающимся на положении дел в компании клиента.

Теперь, предположим, что мы прояснили образ желаемого будущего вместе с первым лицом компании, выявили противоречия в его ожиданиях и желаниях, связанных с самой сутью желаемого будущего состояния его организации. Затем мы постараемся в диалоге с клиентом-руководителем конкретизировать это понимание до уровня целей, задач, стратегий, сценариев и даже проектов. Дальше можно заниматься трансляцией этого всего на «нижние этажи» консультируемой фирмы. И далее, на каждом новом «этаже» работы с персоналом мы проясняем какие-то проблемы, связанные с несоответствием в понимании этих целей между руководством и линейными управленцами, обсуждаем представления людей о возможностях и угрозах реализации целей, кажущихся им существенными. На этом этапе работы обычно всплывают разности в представлениях о том, что ждет «верх» и на что реально готов «низ». Нередко на этом моя работа как консультанта и заканчивается.

В. Спиридонов. Но почему? Очевидно же, что все здесь ровным счетом наоборот. Работа консультанта с этого только и начинается.

Г. Марасанов. Мне кажется, такой, на первый взгляд, преждевременный финал консультирования возникает из-за того, что, прояснив для себя собственные представления о предполагаемом результате работы и обнаружив пути выявления противоречий, разночтений в понимании руководителями разных уровней, клиенты сами начинают догадываться о том, что им надо делать дальше. Если же контракт не прекращается, то консультант начинает в большей степени заниматься позиционированием функционалов разных подразделений, выискивая неоптимальные функциональные цепочки в их работе, вскрывая дублирование ответственности или области нечетко распределенной ответственности различных отделов за те или иные вопросы работы. Такие клиенты становятся для меня «возвратными». Я их так называю, поскольку они приглашают меня повторно через какое-то время, чтобы опять мы вместе позиционировали функции разных разросшихся числом и массой подразделений их фирмы. Когда происходит такое разрастание в компании, приглашают с просьбой позиционировать функции. Я либо соглашаюсь, потому что платят, либо отказываюсь, потому что скучно и муторно заниматься этим.

Участник «А». А как вы объясняете клиенту свой отказ?

Г. Марасанов. Когда решаюсь отказаться от предложения, то обычно говорю, что раньше этим занимался в организации планово-экономический отдел или служба финансового директора. Сегодня на предприятиях этим, как я знаю, может заниматься и служба маркетинга, отдел стратегического планирования и отдел корпоративной политики. При этом приходящие со стороны временщики в лице приглашенных консультантов своим появлением создают почву для конфликта между ними и этими подразделениями.

Участник «А». В общем у меня создалось впечатление, что ваш жанр работы включает в себя, кроме всего прочего, исполнение роли этакой «темной лошадки» внутри компании. Если на вас ставят, как на «темную лошадку», то, кончено, вам и решать, устраивают вас те или иные обстоятельства, складывающиеся вокруг этой вашей роли, или нет.

Г. Марасанов. И все же под «темной лошадкой» вы же что-то конкретное понимаете, правда?

Участник «А». « Темная лошадка» – это некий персонаж, в нашем случае консультант, никому в компании, кроме первого лица, не известный. Цели его деятельности досконально не вполне открыты персоналу. Что он в действительности может и умеет, людям, работающим в этой компании, не очень понятно. Такой консультант ходит по кабинетам, задает вопросы, во все влезает, живо интересуется всем происходящим…

В. Спиридонов. Да что вы такое говорите! Такого просто не может быть!

Г. Марасанов. Такое действительно трудно себе представить.

Участник «А». Позвольте, вы же сами только что говорили, что руководители компаний часто склонны в большей степени доверять приезжим, привлекать людей со стороны…

В. Спиридонов. Михаил, да Марасанов же просто кокетничал, когда говорил это. И вообще, Михаил, кому вы верите, уж не Марасанову ли?..

Г. Марасанов. Так! Я все же скажу, что я тогда имел в виду, чтобы у некоторых не было соблазна передергивать и вырывать из контекста отдельные мои фразы. Про кокетство я просто отказываюсь что-либо говорить, поскольку в этой реплике для меня слишком очевидна проекция личности ее автора – господина Спиридонова. Теперь о консультанте, который воспринимается персоналом организации как «пришелец». Здесь я имею в виду специалиста, с которым в этой компании лично, на житейском, на бытовом уровне никто из сотрудников не знаком. Иначе говоря, никто из сотрудников клиентской организации не пил с этим консультантом пиво, не ездил на рыбалку, не был соседом по коммунальной квартире. Вместе с тем легенды о продуктивности и эффективности этого консультанта, позитивная информация, слухи, сведения из разных источников, касающиеся полезности его работы, доходили до ушей тех в этой организации, кто принимает решение о заказе на консультирование. Консультант с таким входным набором предварительных сведений о себе, на мой взгляд, вполне может именоваться «пришельцем», если рассматривать его с позиции ожидающих его появления клиентов. Сочетание предварительных сведений о приглашенном консультанте, включающих перечисленные выше признаки, как правило, на мой личный взгляд, вызывает позитивное ожидание, смешанное с неясным уважением к «пришельцу». Когда же кто-либо в клиентской организации может воскликнуть: «Ах, этот имярек к нам придет консультировать? Так мы с ним в школе учились. Я знаю его очень хорошо. Помню, в седьмом классе он за Ленкой ухаживал и на физкультуре с коня свалился». Согласитесь, такой вариант предварительной информации выглядит менее выигрышно. В общем, как говорится, нет пророка в отечестве своем.

В. Гончарук. Здесь, как мне кажется, будет уместен один пример. Холдинг, с которым мне пришлось в свое время работать, образовался из большого предприятия с многочисленными отделами и занимался самыми разнообразными бизнесами. Моя задача на том этапе состояла в том, чтобы предложить наиболее приемлемый путь улучшения структуры работы этого холдинга.

Руководитель – человек, который создал и построил данную организационную конструкцию, – действовал, как он сам говорил, опираясь в большинстве случаев на интуицию, на свое умение чувствовать подходящих его делу людей, делегируя им те или иные участки работы. Естественно, в такой организации никаких полностью и до конца формализованных и четко описанных процессов функционирования не было. А холдинг между тем успешно развивался и быстро рос. Руководитель начал, что называется, «зашиваться», не успевая вникать во все разрастающиеся по своему количеству и разнообразию задачи. В общем возникла ситуация, довольно обычная для подобных периодов развития компании.