Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

Г. Марасанов. Кстати, о первых, предварительных встречах с потенциальными клиентами. У меня было два похожих по своим затруднениям случая именно на первых встречах. Сразу скажу, что обе встречи не получили дальнейшего развития. После них договоры на консультирование заключены не были. И каждую эту встречу я считаю в общем-то полезной. Первое недоразумение произошло в аптеке. После относительно успешной работы с двумя фармацевтическими фирмами меня пригласили их клиенты. Руководительница или совладелица (сейчас я уже и не помню) сети аптек расспрашивает меня о том, что и как я делал в тех компаниях, где она закупает лекарства для розничной продажи. Я что-то рассказываю и одновременно пытаюсь расспросить о причинах приглашения, о том, что вообще ей хочется делать с этим ее бизнесом, что-то еще спрашиваю, беседую в общем. Вдруг она смотрит на меня как-то испытующе и после еле заметной заминки спрашивает: «А вы мерчендайзингом занимаетесь?» Я не знал, что это такое. «Да, – сказал я, – да конечно». И тут я слышу второй вопрос. «Ну, наконец-то, – сказала она, – я хоть узнаю, что это за мерчендайзинг такой, о котором все вокруг твердят мне, а что это такое, толком не говорят…» Ничего лучшего я в ответ не придумал, как сказать, что объяснять это долго, сейчас мне некогда, вот в следующий раз расскажу. Вот следующего раза и не случилось. Видно, кто-то ей раньше меня про мерчендайзинг рассказал.

Вторая ситуация почти повторила первую. Как-то я с одним из моих коллег (он здесь присутствует) был на встрече с топ-менеджерами крупной и очень известной на тот момент энергетической компании. Мы обсуждали наше возможное участие как консультантов в работе по конструированию управленческих структур в региональных подразделениях, а также в выявлении наиболее подходящих путей и методов взаимодействия центра и регионов. И тут один из руководителей этой компании спрашивает нас: «Вы можете сделать нам полный грейдинг?» Это мы потом уже после встречи, конечно, выяснили, что такое грейдинг, что это фактически набор сведенных в единую систему критериев, показателей и уровней, ориентируясь по которым устанавливается заработная плата и прочие начисления в соответствии с должностями компании. А в тот момент мы, ничтоже сумняшеся, не теряя лица, сказали, что мы это можем. Как я уже сообщал, тендер мы этот тоже проиграли. Хотя там среди руководства были люди, которые нас очень хорошо знали по работе в других компаниях. Мы на них, честно говоря, рассчитывали и, как потом выяснилось, именно они были самым активным образом против того, чтобы приглашать консультировать именно нас. Но эти и другие самые разные встречи, моменты бесед с клиентами все-таки показывают, что клиенты любят красивые и непонятные слова. Наверное, узнав смысл нового слова, иной клиент тешится тем, что может блеснуть таким словечком в разговоре. Эти эпизоды напоминают мне работу других консультантов, объяснявших своему богатому клиенту, что его речь представляет собой либо прозу, либо стихи. Познакомившись с новой для себя терминологией, клиент был очень доволен, и консультанты получили солидный гонорар. Думаю, что дальше пересказывать мольеровский сюжет не нужно. Но, получается, что эффект консультирования подобного рода имеет давнюю историю.

В. Спиридонов. Но в этом опыте важна еще одна сторона. Кто чаще выигрывает тендер, тот, кто более известен клиенту? Если да, то какой тип известности консультанта в большей степени способствует готовности клиента к сотрудничеству? Ведь в первом случае аптекарша, наслушавшись легенд о некоем консультанте, решила сама с ним встретиться. Изначально она, судя по рассказу, склонна была доверять этому человеку. Лишь потом засомневалась в его компетентности. Вторая ситуация иная. Там люди, занимающие руководящие позиции, были знакомы с консультантами по совместной работе в другой фирме, откуда впоследствии эти руководители уволились. Значит, либо эти руководители не хотели, чтобы на новом для них месте работы появились люди, знающие что-то об их прошлой жизни, либо прошлый опыт сотрудничества был для них неудовлетворителен.

A. Вахин. Либо подействовали обе причины одновременно.

B. Спиридонов. В общем тендер эти консультанты не выиграли потому, что их слишком хорошо знали.

Г. Марасанов. Ну да, у нас часто срабатывает поговорка о том, что нет пророка в отечестве своем. Иностранцев, приезжих, чужих, про кого что-то слышали от якобы знающих людей, склонны с большей готовностью воспринимать как заслуживающих доверие специалистов. К своим же относимся как к себе. А если про себя знаешь, что глубиной знаний не отличаешься, если вообще воспринимаешь себя в глубине души как человека незатейливого, не бог весть какого, если реальная самооценка в профессиональном да и личностном плане не очень высока, то и тех, кого знаешь как себя, воспринимаешь так же. Мол, что они, свои, из такой же тьмутаракани вышедшие, знают больше, чем я? Наверное, в этом дело. И на иностранных специалистов по этой же причине наши клиенты смотрят с таким придыханием и пиететом, какой не вызовут пусть даже и высококлассные консультанты, но приехавшие из Рязани. Ведь нет же пророка-то рядом. Он же должен как мессия откуда-то прийти, издалека, из неведомых краев…

Т. Лобанова. Мне кажется, что все эти причины действуют в первые секунды встречи либо влияют на решение клиента о самом факте начала переговоров с предполагаемым консультантом. На уровне предварительной информации о консультанте эти факторы еще как-то определяют отношение клиента к консультанту. Но дальше, когда встреча началась, думаю, что в большей степени на решение клиента влияет то, что он слышит от консультанта в данный конкретный момент, насколько актуально то, что говорит и демонстрирует консультант. Вообще-то здесь есть возможность иного поворота темы. Ведь клиент что-то спрашивает у консультанта, говоря, что ему позарез нужен грейдинг с мерчендайзингом. Консультант наивно вляпывается в дурацкую ситуацию, подряжаясь выполнить «то, не знаю что». Может быть, следовало начать прояснять истинный запрос клиента, сделав попытку определить, чего же хочет клиент для своего бизнеса, а значит, и для себя.

В. Спиридонов. Ну да. Действительно. Можно было сразу заняться вылавливанием желаний клиента, а не спешить превращаться в «прислугу», готовую выполнить любую прихоть. Консультант же не словарь-справочник.

Что делать на первой встрече?

Г. Марасанов. Наиболее актуальной и интересной для клиента темой начала встречи будет обсуждение вариантов ответа на вопрос, где клиент и руководимая им компания прямо или косвенно теряют, недополучают прибыль.

Иначе говоря, я думаю, что клиенту-руководителю в первые три-пять минут консультант должен сказать что-то важное, чем-то его заинтересовать, зацепить. Важно, чтобы руководитель с первых моментов общения опознал консультанта как возможного собеседника по своим профессиональным, управленческим проблемам. Одной демонстрации своей профессиональной осведомленности здесь, наверное, мало. К тому же прямая демонстрация профессиональной компетентности может и раздражать, отторгать клиента. Здесь, используя контекст тех или иных организационно-управленческих, производственных проблем, следует сделать естественное и, по возможности, эмоционально не фальшивое движение к диалогу, к разговору, степень искренности и откровенности которого не должна превышать ту, на которую в данный момент готов клиент.

В. Шаронова. Мне кажется, соображение о том, что начало разговора с клиентом-руководителем должно быть, по возможности, искренним и открытым со стороны психолога-консультанта, является необходимым, но явно недостаточным условием их дальнейшего продуктивного сотрудничества.

Г.Марасанов. Это точно. Я неоднократно проверял на практике следующее. Консультанту, начинающему свое общение с новым для него клиентом-руководителем, полезно в первую очередь вести обсуждение тех или иных противоречий, неизбежно сопровождающих деятельность управленца. Здесь имеется в виду, что консультант не только делает наглядными эти противоречия, не только откровенно, без обиняков «вменяет» их клиенту, но и приводит конкретные примеры того, как к этим противоречиям приспосабливались другие, пусть не разрешая их полностью, но хотя бы осознавая и учитывая их в своей работе.

При такой ориентированности первой беседы с новым клиентом вероятность продолжения и дальнейшего развития консультативной работы с ним, на мой взгляд, сильно повышается.

В. Толочек. Когда вы упоминаете о противоречиях в управленческой деятельности, вы имеете в виду противоречия в ее содержании, средствах, целях, мотивах, условиях, операциях, осуществляемых субъектом этой деятельности, или это что-то еще?