Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

В. Гончарук. Что я могу на это сказать… Клиент имеет право покупать самому себе такие «игрушки», какие ему нравятся…

A. Вахин. Видимо, да. Мне любопытен этот случай тем, что даже в такой, удивительно неординарной ситуации мы с клиентом не просто говорим о процессе внедрения, внедрения неизвестно чего, но, по сути, внедряем это нечто, которое клиент восторженно именует словом «хаос»…

Г. Марасанов. Отсюда можно предположить, что консультант в любом случае участвует во внедрении чего-то в жизнь и в деятельность организации. Правда, не всегда он понимает, что это такое, не всегда отдает себе отчет в этом.

B. Спиридонов. Думаю, что в этом есть некоторая натяжка. Если так ставить вопрос, тогда придется определять, что есть внедрение в широком и в узком смысле.

Г. Марасанов. Кстати, Андрей, а у вас есть объяснение причин того, почему у вас с этим клиентом так получается? Ведь заказ у вашего клиента, как вы сами понимаете, очень странный. Многое из того, что вы рассказываете, звучит как-то очень уж абстрактно, непонятно. Я никак не ухвачу конкретику, содержательный контекст вашей работы там…

А. Вахин. Объяснение-то есть. Но оно меня не вполне устраивает. С самого начала консультативных отношений и до настоящего времени этот клиент не перестает удивлять меня той легкостью, с которой он относится к этой самой конкретике, к результативности, как ее традиционно понимает большинство таких же, как он, предпринимателей. При этом дела у него идут и идут совсем неплохо. Хотя часто я с ужасом наблюдаю, как он рушит сделанное, и нередко досадую по поводу того, что дела у него могли бы идти еще лучше. Хотя, может быть, я и ошибаюсь. В общем клиент работает, развлекаясь. Я бы сказал, что его стиль управления своим бизнесом иногда граничит с безответственностью.

Г. Марасанов. Иными словами, бытовые, рыночные причины такого поведения не могут быть взяты в расчет…

А. Вахин. Я думаю, здесь причины скорее психологические. Ориентируясь то на внешнее влияние референтного окружения, то на свои личные соображения, клиент постоянно делает и переделывает структуру своей организации. Но в процессе этого делания каждый раз всплывает такое количество противоречивых факторов, каждый раз приходится то закрывать, то вновь открывать какие-то мельчайшие направления бизнеса, что двигаться по наперед заданной схеме не получается. Наверное, у клиента нет четких, ясных осознаваемых целей. Он часто не в состоянии однозначно сказать: «Давайте двигаться вот в этом направлении, начинаем строить вот этот бизнес, а то направление закрываем. И для продвижения по названным линиям нам надо работать год или полтора, чтобы получить такой-то финансовый результат». Так он не может. У него все меняется очень быстро, внезапно, мало предсказуемо. Иногда кажется, что он новатор и экспериментатор, ему свойствен азарт, риск и эксперимент. А иногда кажется, что человек просто запутался и мечется в поисках выхода из какой-то скрытой от поверхностного наблюдателя депрессии или псевдодепрессии. В итоге получается вариация на тему известной в прошлом песенки про ослика, который на дедушке едет верхом.

Г. Марасанов. Но при любых версиях остается неизменным вывод, что у него нет четких представлений о том, как он хочет, чтобы развивался его бизнес. И вообще, что он хочет, он не знает, а потому и ищет…

А. Вахин. Да, хотя вторая часть суждения относится опять к области гипотез.

Г. Марасанов. Ах, вот как…

А. Вахин. Действительно, у этого клиента нет четких представлений о желаемом образе своей организации. Но для меня, когда я это понял, интереснее было другое. Сам клиент не особенно переживал по этому поводу, вот что меня удивляло и продолжает удивлять в нем. Мы, например, обнаруживаем, что между двумя профильными подразделениями его компании на поверку вообще не просматривается никакой взаимосвязи, хотя вроде бы она должна быть и всеми всегда подразумевалась. На деле выходит, что это взаимодействие осуществляется спорадически, «на ощупь», либо через самого собственника, если уж совсем припечет. Клиент на это реагирует неожиданно спокойно, хотя он сам по себе далеко не спокойный человек, можно даже сказать: тревожно-мнительный человек. Он, конечно же, не может не проявлять интереса к проблеме и предлагает смоделировать эту структуру заново, как бы с нуля, описав в деталях ее необходимые и достаточные для эффективной работы характеристики, функции, направления и приоритеты в деятельности. Будем, говорит он, эту структуру выстраивать, как мы до этого выстраивали вообще всю нашу коммерческую действительность, из которой сложилась жизнь и успешность компании. Ну, мы и выстраиваем действительность…

Г. Марасанов. До сих пор не понимаю, как вы с этим работали…

А. Вахин. Да спокойно работали. Договорились, например, на очередном проблемном совещании с топ-менеджерами, что будем описывать факторы, влияющие на сценарии развития различных составляющих бизнеса, как переменные, поскольку не только сами эти факторы меняются, но и их взаимовлияние непостоянно. Начали собирать и искать корень решения одной из проблем на пересечении точек зрения по этой теме. Затем пришли к необходимости детально описывать функции, реально выполняемые каждым подразделением компании, чтобы потом иметь возможность перераспределить их в соответствии с приоритетными направлениями работы. Все это настолько же интересно и соблазнительно на стадии планирования и обсуждения, насколько рутинно и тягомотно на стадии воплощений. Когда втянулись мы с профильными руководителями в эти процессы, то очень быстро почувствовали, какая это ужасная и затягивающая трясина занудных подробностей и мелочных деталей. Но без такой конкретизации на том этапе было не обойтись. Помню, как вы, Герман, взглянув на это одним глазом, сказали: «Нет, я это делать не буду, это без меня». И активно рекомендовали клиенту опереться в этом деле на Вахина, что, собственно, и произошло. Отдуваться пришлось мне…

Г. Марасанов. Но вы же не отказались! Вы же спокойно могли отойти в сторону и не сделали этого.

А. Вахин. Да, по каким-то, до сих пор не совсем ясным даже мне самому причинам я не отказался. Помню, развернули вовсю эту кропотливую и объемную, как оказалось, работу по составлению и сопоставлению функций, выполняемых различными подразделениями компании. Началась работа. Я вижу, что количество бумаг все растет. Все больше накапливается материала, поддающегося обобщению и группированию по направлениям. Собственнику очень интересно, он увлечен, поддерживает и торопит. При этом топ-меджмент стонет, киснет, вянет, дохнет от тоски и маеты, возникающих от процесса расковыривания деталей их деятельности. Все начальники норовят переложить максимум работы на меня. Одновременно каждый руководитель направления нервничает, если за его спиной и без его участия я, являясь в общем-то сторонним человеком, копаюсь в его работе, выявляя «дыры» или «наложения» в исполнении тех или иных функций. Кроме того, собственник на каждого из своих топ-менеджеров давит, выжимает из них ответы на все мои идиотские вопросы. И, действуя в такой вот обстановке, я получаю ответы, пытаясь их обобщать, сопоставлять между собой, проводить параллели и аналогии с другими проблемами компании. Меня, конечно же, беспокоило и мало радовало то, что ситуация развивалась именно так. Дело, в котором изначально должны бы активно участвовать руководители всех бизнес-направлений и ключевых подразделений компании, т. е. высший менеджмент организации, продвигалось, встречая сопротивление этого менеджмента. Впоследствии, когда уже собственник со своим интересом к данной работе несколько поостыл, эти руководители стали отваживаться на критические высказывания, дело совсем затормозилось, и топ-менеджеры убедили собственника, что они сами, без моего участия все доведут до окончательного результата. «Мы уже все поняли, мы сами будем это делать. Отдайте нам то, что уже успел сделать Вахин, мы сделаем как надо», – сказали они.

Учитывая то, что клиент, как я уже рассказывал, человек особого склада, имеющий свое специфическое представление о том, что собой должен представлять результат, он легко принял предложение своих топ-менеджеров. Как я знаю, управленческая команда, ближайшее окружение собственника, все начатое нами тогда до сих пор делают самостоятельно. До сих пор, хотя прошло уже с тех славных времен несколько лет. Недавно они вышли на связь и пригласили меня вновь поучаствовать в данной работе, которая у них все еще далека от завершения. Наверное, процесс учета и перераспределения функций отдельных подразделений, начатый когда-то и все никак не приближающийся к финалу, не очень вредит бизнесу компании, поскольку они в этой компании, по моим сведениям, да и по внешним признакам, переживают заметный рост.