Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

Анализируя жизнь компании, вникая в содержание работы, пытаясь сформулировать для себя самого основные виды деятельности в их взаимовлиянии, я выявил две до банальности очевидные и встречающиеся почти в каждой компании проблемы. Первая проблема была связана с хаотичной и бессистемной внешней активностью компании в лице ее полномочных представителей, а вторая с внутренним управлением, не вполне обеспечивающим нормальное функционирование всей организации в целом.

Каждое из этих двух направлений, конечно же, хотелось упорядочить, по возможности сделать технологичным и сообразным тем целям, которые ставят перед организацией ее собственники. Когда дело коснулось людей, то мы с Валерием независимо друг от друга увидели, что Иванова надо во внешний мир перенаправить, делегируя ему широкие представительские полномочия, а Петрова сосредоточить на проблемах управления процессами функционирования компании. На тот момент между названными двумя персонами была, как я говорил, неясность. Тот самый Иванов имел желание заняться внутренними проблемами, а внешними они как-то все вместе занимались, помогая, как они думали, друг другу. Подчиненные бегали от одного к другому, выискивая более выгодные для себя обходные пути, Иванов мог отменить решения Петрова, сообщив людям, что он сам с ним договорится. В компании стали образовываться группировки. Образно говоря, появились «люди короля» и «люди кардинала», в общем все очень знакомо и распространено в разных организациях.

Предмет консультирования – это проблемы руководителя или проблемы его организации?

Г. Марасанов. Скажите, а неврозы клиента меняются в процессе вашей работы с ним?

В. Спиридонов. Я не могу сказать, меняются ли неврозы.

Г. Марасанов. Я думаю, что неврозы перетекают один в другой. Одна пара взаимоисключающих желаний клиента, проявляясь и захватывая его сознание, порождает другую пару. Неврозы не меняются, меняя содержание, они перевоплощаются, создавая у клиента впечатление, что проблемы растут, как снежный ком. Неврозы наматываются друг на друга, увлекая свой водоворот и консультанта. Выглядит это примерно следующим образом. Работа ваша еще толком не началась, еще лишь завершается диагностика, а начальники, работающие в клиентской организации, прослышав о некой реорганизации, затеваемой приглашенным консультантом, тут же наперебой будут говорить вам, что предлагаемая вами формальная процедура построения бизнес-процессов им не подходит, поскольку у них, видите ли, особая специфика. (Вообще-то все клиенты говорят о своей специфике. Но попробуйте только сказать им об этом. Обидятся кровно.) Далее, на уровне руководителей среднего звена начинается свое сопротивление нововведению. И здесь ваши формально выстроенные и оптимально упорядоченные процедуры взаимодействия между подразделениями также встречаются в штыки. Эти руководители, как правило, начинают бегать к своему начальству и «советоваться». Обсуждается там в основном одна тема. Суть этой темы сводится к нагнетанию опасений в том, что, дескать, легко сейчас все развалить, а как трудно было в свое время все создавать, когда здесь никакого консультанта в помине не было. Дальше скептики рассуждают также по известной мне схеме. Пусть, говорят они, созданное работает не лучшим образом, но оно есть. А что будет в результате внедрения сомнительных бизнес-процессов, что даст этот модный реинжиниринг, неизвестно. В общем польза неясна, а вред возможен. Большие начальники и сами-то в растерянности, они хоть и участвовали (на своем уровне) в мозговых атаках, дискуссиях, организованных консультантом и одобренных главным их шефом, но в душе, так сказать, они неспокойны и не горят страстью действовать под флагом консультанта. Брожение умов в среде их подчиненных подливает масла в огонь и способствует формированию оппозиции, которая ищет пути воздействия на «утратившего связь с реальностью», на «замороченного» и «запрограммированного» консультантом шефа. Шеф, почувствовав влияние этой оппозиции на себе, ощутив, что, хоть он и хозяин, но работают на него все те, кто сейчас ропщет, что он и его бизнес парадоксальным образом зависят от непосредственных исполнителей (руководителей направлений, начальников тех или иных структур бизнеса), начинает сам разрушать свой заказ, с энтузиазмом данный когда-то консультанту. Он говорит: «Ты с этим парнем по мягче, а этого человека надо убедить. Если его убедишь, то и Петькин будет за тебя. Василь Васильич в отпуск уходит, поэтому он участвовать не будет, а Софья Марковна руководит этим направлением уже одиннадцать лет, она сама все с нуля создавала. Ее надо оставить в покое, поскольку там все в порядке, я знаю. Но с ней надо встречаться и держать ее в курсе, а не то обидится», – и т. д. … И вы втягиваетесь в эти «византийские игры», не замечая, что теперь вашему клиенту хочется невозможного. Он не понимает, что его желания становятся взаимоисключающими. Он все еще хочет перемен, но уже и не хочет их. Разве это не пышно расцветший невроз, и разве не так бывает?

В. Спиридонов. Абсолютно так.

Г. Марасанов и В. Гончарук (одновременно). А процедура ни с места!

В. Спиридонов. Если, участвуя в «византийских играх», мы можем структурировать и запустить процессы преобразований в том виде, в котором они нам представляются необходимыми, то тогда ситуация меняется.

Какие руководители чаще становятся клиентами?

В. Гончарук. Да, конечно, к консультанту будет обращаться далеко не каждый бизнесмен, даже если он действительно нуждается в помощи. Есть впечатление, что некоторая часть бизнесменов, наверное, никогда не будет обращаться к консультантам, хотя за те годы, в течение которых я занимаюсь этим, клиент заметно изменился. Я еще помню клиентов с «распальцовкой». Они стремились к тому, чтобы у них все было как положено, на самом «крутом» уровне. Чтобы и консультант был, и астролог был, и секретарша со спутниковым телефоном была. Сейчас я таких клиентов не встречаю. Либо они к консультантам уже не обращаются, либо их просто нет. Перевелись. Сейчас люди, которые управляют бизнесом, как правило, знают, чего хотят. Опять же раньше консультировать было легко, приятно и свободно. Пришел к клиенту и заявляешь ему категорично: бери топор, отрубай вот эту часть своего бизнеса, концентрируй ресурсы на другой его части, и все у тебя пойдет быстрым темпом. Сейчас это выглядит не так. Масштаб рекомендаций поменялся. Консультант ищет среди общего потока дел и деятельностей компании возможности для сравнительно небольших, даже можно сказать, малых улучшений, экономий, дополнений к росту итогового результата. Образно говоря, сегодняшние рекомендации сводятся к тому, что в механизме работающей фирмы обнаруживается необходимость тут «подкрутить», здесь «ослабить», там «наладить». Смотришь, за счет каждого малого улучшения возникают очень небольшие прибавки в эффективности общей работы. Тут полпроцентика, там полпроцентика, а в итоге получается рост эффективности уже 50 %. Это в лучшем случае. Но даже и в лучшем случае получаемые 50 % роста финансового результата не идут ни в какое сравнение с прежними временами начала 90-х, когда экономический эффект от консультирования достигал порой 350 %. Да, представьте, были и такие случаи. Я хочу сказать, что сегодня работа стала более сложной, а заказчики из тех, которые прибегают к услугам консультантов регулярно и, значит, являются моими потенциальными клиентами, обрели опыт. Они уже перепробовали много разных консультантов, и с ними на простых решениях не проскочишь. Вообще-то я люблю работать с теми клиентами, которые до меня получили консультативную помощь от какой-нибудь очень крупной консалтинговой фирмы типы «Артур Андерсен» или «Делойт и Туш», например. Работать после того, как в клиентской организации побывала консалтинговая компания, входящая в «большую пятерку» крупнейших представителей этого дела, действительно, большое удовольствие, просто класс! После работы таких консалтинговых гигантов у клиента, как правило, остается некоторая неудовлетворенность. Я с этим постоянно сталкиваюсь и вижу, что такая неудовлетворенность фактически превращает руководителя в моего клиента. Он уже знает, чего ждать от консультантов. Крупная уважаемая, обладающая мировым именем фирма его научила правильно ставить вопросы и грамотно общаться с консультирующими его специалистами. При этом клиента не оставляет ощущение, что его протащили через какой-то конвейер, обработали и бросили. Мне лишь приходится грамотно и аккуратно «засеивать» взрыхленную предшественниками почву в клиентской организации, скрупулезно учитывая максимально возможное и индивидуально для каждого клиента образующееся поле факторов, влияющих на его бизнес. Ощутив на себе такой индивидуальный и внимательный к мелочам консультативный подход, заказчик чаще всего бывает очень доволен. На фоне крупных консалтинговых фирм российский консультант, работающий индивидуально, выглядит очень и очень выигрышно. А поскольку все возвращается, то такой клиент через некоторое время сам проявляет инициативу и приглашает меня к дальнейшему сотрудничеству.