Психология в организационном консультировании - Герман Марасанов

Г. Марасанов. А вы что там сейчас делаете, если не секрет, конечно? Ведь Вы вновь не отказались поучаствовать…

A. Вахин. А я сейчас обрел там отчасти новую для себя роль. Клиент стал видеть во мне полезного для себя и для развития компании наблюдателя за процессами внедрения новаций и комментатора происходящего, а не инициатора и «затевателя» изменений, каким я был в этой компании раньше. Теперь я больше наблюдаю со стороны, а не выступаю как модератор проблемных собраний. Я наблюдаю, как они там друг друга потихонечку травят, как они бесконечно все уточняют, детализируют, конкретизируют, как разрабатывают все новые и новые версии организации сквозного функционирования всех подразделений компании. У них на данном этапе продолжающейся и не снижающейся активности топ-менеджеров, направленной на коллективное управленческое творчество, возникла уже седьмая схемка. Предполагаю, что жить ей недолго. Раскритикуют и начнут все сначала…

B. Гончарук. Да-а. Это, по-моему, тот случай, когда организации необходим не только консультант. Думаю, они не отказались бы и от услуг астролога. У них там есть астролог?

A. Вахин. Нет, но вы почти попали в точку.

B. Спиридонов. А священник у них есть, который им особое свое внимание уделяет? Так сказать, коллективный организационный духовник, есть у них такой в штате?

А. Вахин. Удивительно, но и вы практически угадали причину, с которой я связываю странности управленческой активности моего клиента. Дело в том, что, кроме меня, у них есть еще один консультант. Он преимущественно взаимодействует персонально с собственником. На мой взгляд, так получилось, что во многом благодаря работе с этим консультантом клиент наш живет и действует в системе сформированных противоречий, которых первоначально у него не было. Именно этот консультант фактически и является для моего клиента чем-то вроде астролога или духовника. Мне кажется, что противоречия, непроизвольно навязанные клиенту и принятые им некритично из-за харизматичности консультанта, стали неким камнем на клиентской шее. Консультант этот обрел в компании невероятный и даже, я бы сказал, вредный для сохранения консультативной позиции авторитет. Бесспорно, он человек достаточно грамотный и компетентный в проблемах развития организации, управления людьми и пр. Но, вот что любопытно.

Представьте себе следующую серию изменений позиции консультанта. Сначала приглашенный консультант становится в компании кем-то вроде «голоса великого Гудвина» из сказки про Изумрудный город. На этой стадии он всего лишь договаривает за клиента то, что, на его взгляд, клиент с какой-то долей вероятности подразумевал. Клиент, возвратясь из командировки, побеседовав приватно с консультантом, задним числом тихо и безропотно подтверждает все то, что от его имени сделал консультант. Здесь клиент позволяет себе только несмело удивляться тому, как его, оказывается, поняли. Что это, по-вашему? По-моему, это уже не консультирование, а эмоциональный террор, переходящий в захват власти.

На самом деле, интересно наблюдать, как сначала консультант находится на стадии активных обсуждений животрепещущих вопросов, смело и доказательно оппонируя первому лицу, и это всем нравится, включая само первое лицо. Затем он комментирует и объясняет окружающим клиента сотрудникам, что, «на самом деле» имел в виду их руководитель, когда ставил те или иные задачи. Далее наступает следующая, третья по счету стадия, отличающаяся тем, что консультант уже свободно говорит вместо своего клиента, распоряжаясь все более широким спектром дел в компании. Здесь консультант уже не просто осуществил перетягивание управления на себя без принятия ответственности за свои решения. Здесь он лишает клиента воли и мысли. Консультант становится не чем-то вроде альтер-эго для своего клиента, а превращается в его «квази-эго» или «эрзац-эго», если угодно. Во всяком случае я это так себе объясняю. Клиент мыслит, используя голову консультанта. Возникает эффект, который хочется назвать эффектом «вынесенного мышления».

Т. Лобанова. Андрей, признайтесь, этот консультант – вы?

А. Вахин. Должен вас разочаровать. Это не про меня. Но, я, если это пока еще интересно слушать, продолжу. Так вот, работая, конечно же, во взаимодействии с клиентом, но в большей степени с его ближайшим окружением, обнаруживаю, что до конца не понимаю, на что реагирую, какие запросы перерабатываю. Это собственные запросы клиента или следствия идей и представлений, вложенных вторым консультантом в сознание клиента? Если это вложенные взгляды, то что будет, когда клиент опомнится? То, что он рано или поздно должен опомниться, не сомневаюсь, или не хочу сомневаться. Но каковы цели того второго консультанта? Остается лишь теряться в догадках. Такие вещи в реальной работе сложно выявлять. Действительно время от времени я просто раздражался, не понимая, от кого там идет вопрос, от кого звучит аргумент, но тем не менее мы работали.

Г. Марасанов. Интересно, а как вам кажется: клиент вами был доволен?

А. Вахин. Если судить по косвенным признакам, да, доволен. Он даже консультировался со мной в два приема. Сначала обсудит что-то, затем возьмет паузу на день или на неделю и вновь возвращается к тому же вопросу, но уже с новыми версиями. Кроме того, клиент, когда мы с ним что-либо обсуждали, буквально заваливал меня самыми разными вопросами, из которых несложно сделать вывод о том, что он склонен широко анализировать процессы, способен вовлекать в поле анализа самые неожиданные переменные, оценивая их как условия и факторы, влияющие на ситуацию. По многим признакам видно, что клиент, человек неординарно мыслящий, креативный. Так что не все там в этой организации уж очень просто, как может показаться на первый взгляд. Иногда я думаю, что еще неизвестно, кто кем манипулировал в большей степени, харизматичный консультант-духовник-астролог: своим (и моим) клиентом или все же клиент консультантом.

А. Вахин. Признаться, меня временами удивляет, насколько странные понятия мой клиент закладывает в основание, в фундамент своей компании и как смело он оперирует этими понятиями, принимая ответственные управленческие решения. Например, на первом месте у него не эффективность бизнеса, а безопасность бизнеса, поэтому те подразделения, которые по содержательному признаку, казалось бы, должны работать в тесной взаимосвязи, в этой компании специально разобщены и деловое общение между ними происходит через разнообразные, постоянно изменяющиеся передаточные управленческие цепочки. Такие цепочки создаются искусственно, встраиваются в живой организм, в действующую систему функционирования компании и, конечно же, не могут не приводить к жутким сбоям в работе. В связи с этим возникает специфический запрос на то, чтобы решить эту проблему не за счет упрощения встроенных цепочек, а за счет чего-нибудь еще. При этом организационное творчество схемо– и системотехников, сочиняющих новые, еще более сложные защитные барьеры, приводит к появлению новых сбоев, ошибок, провалов и потерь в бизнесе. Что вы на это скажете, коллеги?

В. Гончарук. Я не знаю…

A. Вахин. Даже территориально финансовый отдел у них располагается в одной части города, бухгалтерия разбросана по двум другим окраинам, а касса находиттся в совершенно неожиданном третьем месте. И все это является закрытой информацией не только для клиентов, но и для подавляющего большинства сотрудников.

B. Гончарук. Вообще-то у меня есть один клиент, который в чем-то похож на вашего героя. Андрей, скажите, если, конечно, это тоже не секрет, ваш клиент часом не возглавляет какую-нибудь финансово-промышленную группу?

A. Вахин. Нет, это бизнес, построенный на продажах товаров народного потребления, если использовать старое название этих товаров…

B. Гончарук. Так вот, у меня был похожий клиент. Он тоже любил перестраивать, перекраивать, переподчинять друг другу структурные подразделения, составляющие его организацию. Единственное, что у него оставалось неприкосновенным, не подпадавшим под очередную реорганизацию, – это туристический бизнес. Именно его мне и пришлось налаживать, выполняя заказ этого клиента. Мне это было понятно. Доходность от деятельности туристической компании в то время была у моего клиента основной и наиболее стабильной. Вдобавок турбизнес уверенно и даже ускоренно развивался. Клиент, получая с туристической деятельности свои основные доходы, просто, как я думаю, боялся самостоятельно трогать дело, дающее стабильный доход. А чтобы успокоить себя и снять мучительные размышления насчет возможной упускаемой прибыли от и без того доходного турбизнеса, он нанял специалиста, т. е. меня. В этой туристической компании я действительно кое-что налаживал. Но клиент туда со своими новационными порывами не совался. Ведь хоть одна дойная корова должна остаться, не правда ли? А все остальное он, между тем, перетряхнул по несколько раз и весь менеджерский состав сменил не один раз. Только опять-таки надо заметить, что все остальные виды и направления работы его холдинга ни в какое сравнение не шли по доходности с одной только туристической группой. С другими своими бизнесами он экспериментировал самозабвенно. Как ребенок с игрушками. Но, если для собственника его игрушки хороши, пока не надоели, то для приглашенного и нанятого консультанта, всерьез стремящегося превратить игру в работу, в прибыльное дело и не понимающего истинного мотива клиента, такое консультирование всегда плохо кончается…