Альманах бедного Чарли. Остроумие и мудрость Чарльза Т. Мангера - Charles T. Munger

именно тот многофакторный эффект лоллапалузы, который нам нужен.

 

Логистика и стратегия распространения нашего бизнеса будут простыми. Есть только два практических способа продажи нашего напитка: (1) в виде сиропа в фонтаны и рестораны и (2) в виде полноценного газированного продукта в контейнерах. Желая получить результат в виде лоллапалузы, мы, естественно, будем делать это обоими способами. И, желая добиться огромного эффекта Павлова и социальной защиты, мы всегда будем тратить на рекламу и стимулирование продаж в расчете на одну порцию более сорока процентов от стоимости сиропа в фонтане, необходимого для приготовления этой порции.

 

Несколько заводов по производству сиропа могут обслуживать весь мир. Однако, чтобы избежать ненужной транспортировки простого пространства и воды, нам понадобится множество заводов по розливу, разбросанных по всему миру. Мы получим максимальную прибыль, если (подобно ранней General Electric с лампочками) всегда будем устанавливать цену первой продажи, либо (1) для фонтанного сиропа, либо (2) для любого контейнера с нашим полным продуктом. Лучший способ организовать этот желаемый контроль, максимизирующий прибыль, - сделать любого независимого производителя, который нам нужен, субподрядчиком, а не продавцом сиропа, и уж тем более не продавцом сиропа по бессрочной франшизе, определяющей цену на сироп, навсегда застывшую на исходном уровне.

 

Не имея возможности получить патент или авторское право на наш суперважный аромат, мы будем навязчиво работать над тем, чтобы сохранить нашу формулу в тайне. Мы устроим большую шумиху по поводу нашей секретности, что усилит эффект Павлова. В конце концов, пищевая химия продвинется настолько, что наш вкус можно будет скопировать с точностью до мелочей. Но к тому времени мы будем настолько далеко впереди, с такими сильными торговыми марками и полным, "всегда доступным" распространением по всему миру, что хорошее копирование вкуса не помешает нам достичь нашей цели. Более того, достижения в области пищевой химии, которые помогут конкурентам, почти наверняка будут сопровождаться технологическими достижениями, которые помогут нам, включая охлаждение, улучшение транспортировки и, для тех, кто придерживается диеты, возможность добавлять вкус сахара без его калорий. Кроме того, появятся сопутствующие возможности в области напитков, которыми мы воспользуемся.

 

Это подводит нас к последней проверке реальности нашего бизнес-плана. Мы снова будем думать в обратном направлении, как Якоби. Чего мы должны избегать, потому что мы этого не хотим? Четыре ответа кажутся очевидными:

 

Во-первых, мы должны избежать защитного, обволакивающего, останавливающего потребление эффекта послевкусия, который является стандартной частью физиологии, разработанной в ходе дарвиновской эволюции для улучшения репликации генов человека путем принуждения носителя генов к полезной умеренности. Чтобы служить нашим целям, в жаркие дни потребитель должен иметь возможность пить контейнер за контейнером нашего продукта практически без помех со стороны послевкусия. Методом проб и ошибок мы найдем замечательный вкус без послевкусия и тем самым решим эту проблему.

 

Во-вторых, мы должны избежать потери хотя бы половины нашего мощного товарного знака. Например, нам очень дорого обойдется, если из-за нашей неаккуратности будет продаваться какой-нибудь другой вид "колы", например "бодрая кола". Если когда-нибудь появится "бодрая кола", мы станем владельцем этого бренда.

 

В-третьих, при таком большом успехе мы должны избегать дурных последствий зависти, которой отведено важное место в Десяти заповедях, потому что зависть - это часть человеческой природы. Лучший способ избежать зависти, признанный Аристотелем, - это открыто заслужить успех, который мы получаем. Мы будем фанатично следить за качеством продукции, качеством ее представления и разумностью цен, учитывая то безобидное удовольствие, которое мы будем доставлять.

 

В-четвертых, после того как наш фирменный аромат займет доминирующее положение на новом рынке, мы должны избегать резких и внезапных изменений в нашем аромате. Даже если новый вкус окажется лучше в слепых вкусовых тестах, переход на этот новый вкус будет глупым поступком. Это следует из того, что в таких условиях наш старый вкус настолько укоренится в предпочтениях потребителей благодаря психологическому воздействию, что большая смена вкуса принесет нам мало пользы. Оно нанесет огромный вред, вызвав у потребителей стандартный синдром сверхреакции "лишения", из-за которого так трудно добиться "перехвата" в любом виде переговоров и который делает большинство азартных игроков такими иррациональными. Более того, столь масштабное изменение вкуса позволило бы конкуренту, скопировав наш старый вкус, воспользоваться как (1) враждебной суперреакцией потребителей на Deprival, так и (2) огромной любовью к нашему оригинальному вкусу, возникшей благодаря нашей предыдущей работе.

 

Что ж, это мое решение проблемы превращения 2 миллионов долларов в 2 триллиона даже после выплаты миллиардов долларов дивидендов. Я думаю, что оно выиграло бы у Глотца в 1884 году и должно убедить вас больше, чем вы ожидали вначале. В конце концов, правильные стратегии становятся понятны после того, как их соотносят с элементарными академическими идеями, привнесенными в игру полезными понятиями.

 

Насколько мое решение соответствует истории настоящей компании Coca-Cola

 

Так вот, уже в 1896 году, через двенадцать лет после того, как вымышленный Глотц должен был энергично стартовать с двумя миллионами долларов 1884 года, реальная Coca-Cola Company имела чистую стоимость менее 150 000 долларов и прибыль около нуля. И впоследствии реальная Coca-Cola Company потеряла половину своей торговой марки и предоставила бессрочные франшизы на розлив по фиксированным ценам на сироп. Некоторые из них были не очень эффективными и не могли быть легко заменены. И настоящая Coca-Cola Company при такой системе потеряла контроль над ценообразованием, который мог бы улучшить результаты, если бы был сохранен. Однако, несмотря на это, реальная Coca-Cola Company настолько следовала плану, данному Глотцем, что сейчас ее стоимость составляет около 125 миллиардов долларов, и до 2034 года ей придется увеличивать свою стоимость всего на восемь процентов в год, чтобы достичь стоимости в 2 триллиона долларов. И она сможет достичь ежегодного физического объема в 2,92 триллиона порций, если до 2034 года порции будут расти всего на шесть процентов в год, что соответствует большому опыту прошлого и оставит для "Кока-Колы" достаточно много простой воды, чтобы заменить ее после 2034 года. Таким образом, я полагаю, что вымышленный Глотц, начав раньше и сильнее и избежав худших ошибок, легко достиг бы своей цели в 2 триллиона долларов. И сделал бы это задолго до 2034 года.

 

Это, наконец, подводит меня к главной цели моего выступления. Если мой ответ на проблему Глотца примерно верен, и если вы сделаете еще одно предположение, которое я считаю верным, - что большинство преподавателей с докторской степенью, даже профессора психологии и деканы бизнес-школ, не дали бы такого же простого ответа, как я, - это будет