В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

система — еще думают, делать ли;

— производственный контроль по качеству: «делаем не на ежедневной основе, а ежемесячно»?! Опять не по-японски.

ГЛАВНОЕ!

Профсоюзы не разрешают отслеживать производительность труда каждого отдельного оператора. Стандартизированная работа считалась бы вмешательством в его личную зону — только через профсоюз. Мастеру запрещено разбирать вопросы производительности с отдельным оператором.

А в гемба-офисе — визуализированный производственный контроль. «План/факт» и на бригаду в целом, и на каждого специалиста! Получается, что много видим, а вмешиваться не можем.

Цех «стажеров» — предмет для гордости, своеобразное «мини-ПТУ». Ребята сразу после школы (16 лет) в течение 3–3,5 лет постепенно повышают квалификацию. «Мы знаем, кто уйдет в 2017 году, в 2018 году, и знаем, кто их заменит», — говорит генеральный директор.

Заработная плата этих стажеров в первый год — 15–20 % от зарплаты квалифицированного рабочего. Это 600–800 евро, и на это можно жить. На десять ребят — семь наставников: один полностью освобожденный плюс три эксперта и три постоянно приходящих мастера.

Наблюдения Lingen Plant

ПЛЮСЫ

— Те же стандарты по безопасности.

— 5С налажена очень хорошо, как на наших АЭС.

— Есть система разноуровневых изолированных боксов. Нет открытого пространства, как у нас, поток не так ярко виден, но зато короче, чем на МСЗ — в 10–15 раз.

МИНУСЫ

— Повели не с того конца процесса, как положено по тянущей логике, а с начала. Они о ней еще не помышляли.

— Производственный контроль только в компьютерах. Площадка не прозрачна. Планирование производства работает в логике толкающей системы (как было на МСЗ до 2010 г.).

— Есть большие запасы готовых твэлов, как было и у нас на МСЗ года четыре назад. Мы с тех пор сократили запасы в 5 раз! На их линиях нет автоматического контроля запаса твэлов (как у нас). Планируют из расчета максимальной производительности оборудования, а не в логике непрерывного потока.

— Много проблем с SAP в оперативном производственном планировании и контроле. Фактически остановили внедрение, не доведя до конца.

История Lean

Со слов — шли нашим путем:

— 5С на производстве и для управленцев;

— картирование выявляет узкие места;

— работа по времени такта и времени цикла;

— специальные проекты в форме обучения и т. д.

Глобальная смесь производственных Lean-культур:

— 12 лет — США — EXXON — развернутое внедрение Lean;

— 14 лет — Германия — производственная система Siemens;

— 13 лет — Франция — Areva.

Жаловались на французов — очень безапелляционно руководят и перегибают с контролем. «Контроль сверху, сбоку, снизу и под углом 45°», — говорил генеральный директор.

Про внедрение Lean на обоих заводах

Начали внедрять пять лет назад. Lean-менеджер имеет особый статус и полномочия, замыкается на генерального директора. «Он как бы под всеми. В этой роли он дает советы даже мне», — комментирует гендиректор.

Последняя Lean-инициатива (на тот момент) идет от нового президента Areva — новая программа улучшений «Action-2016» для всех предприятий. Это мега ПСР-заказ, структурированный по годам и оцифрованный максимально, там, где возможно — в физических объемах или в деньгах (себестоимость).

Интересные бенчмарки того времени

По итогам поездки мы сформулировали цели МСЗ: изменить технологию с переходом на сухие схемы получения порошка и таблеток; утранить потери за счет увеличения производительности и вызода в годное, уменьшить ВПП и НЗП.

Религиозный Lean

С 4 по 7 апреля 2013 года состоялась наша поездка в США — в центр лидерства авиационной корпорации Boeing и на два сборочных завода. Делегация от Росатома состояла из четырех человек: Сергей Кириенко, Николай Соломон, Татьяна Терентьева и я. Прокомментирую некоторые свои зарисовки, которые были сделаны сразу по возвращении.

* * *

Система подготовки лидеров Boeing считается одной из самых эффективных в мире.

Лидерские качества сотрудники авиастроительной корпорации развивают в Boeing Leadership Center. Этот центр находится недалеко от города Сент-Луис, в красивом месте, где сливаются три реки: Иллинойс, Миссури и Миссисипи. В центре могут обмениваться опытом и лучшими практиками и линейные руководители, и топ-менеджеры Boeing.

Именно там осваивают стратегию Boeing, по применению системы Lean — глобально по всей организации (lean production, lean manufacturing — «стройное производство» — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, американская интерпретация идей TPS).

Тема бережливости носит у них характер своего рода религиозного поклонения. Например, мы видели, как работники называли плакаты про бережливость Lean-иконами. Это что-то типа наших советских «агиток».

Странное, конечно, название, но они это именно так позиционируют.

В центре большое внимание уделяется визуализации. Сразу видно: что сейчас происходит, кто и где учится. Повсюду висят плакаты с высказываниями на злобу дня. Преподавание ведут непосредственно линейные и функциональные руководители корпорации, носители бесценного опыта. Раз в шесть недель приглашают «уникального спикера». Например, генерала США, воевавшего в Ираке и обучающего лидерству в боевой стрессовой ситуации.

Огромное внимание уделяется этике. В 2012 году за недостойное поведение в отношении сотрудников были уволены 8 из 180 вице-президентов. Все, с кем мы там общались, были умными и открытыми людьми.

Интересный факт: если у молодого менеджера в процессе работы над совершенствованием какого-то процесса возникают трудности, он обращается за помощью в специальные чаты, где ему обязательно кто-нибудь ответит. Мы поинтересовались — что мотивирует людей на ответ? Нам сказали, что вознаграждения за ответ они не получают. А мотивирует гордость за свою компанию, за Lean, за их инженерное лидерство.

Сотрудники действительно гордятся своей работой. Даже водители компании, как следовало из разговора с ними, искренне считают, что они тоже участвуют в строительстве самолетов.

Компания Boeing оказалась во многом похожа на Росатом: 200 тысяч сотрудников, 60 % работы — гражданка, 40 % — оборонка.

Lean идет через все уровни управления: как по вертикали, так и по горизонтали.

Производственная система Boeing

Boeing выделяет три этапа внедрения собственной производственной системы:

LEAN — это первые серьезные шаги и успехи на производстве.

LEAN+ — это распространение подхода по всем сферам и функциям.

А вот LEAN+10Х — это очень амбициозное, ускоренное в 10 раз, внедрение Lean+.

Приведу схему развития Lean Boeing

Речь идет:

— о более четкой приоритетности и устранении «неэффективной многозадачности»,

— о безотрывной и жесткой работе по каждому преобразованию от начала до завершения,

— о системе признания проблем и мгновенного принятия решений по ним.

Если коротко: простота, универсальность, качество и производительность проектных и обычных усовершенствований,